Suhtlemine on firma muutuste edukuse võti

Organisatsioonidele on vajalik aeg-ajalt muutuda. Muutustega värskendatakse rutiine, kavandatakse tööprotsesse ringi, et need muutuksid efektiivsemaks, korrastatakse töökorraldust, et töötulemused oleksid paremad, et inimressurss oleks ratsionaalsemalt ja tulemuslikumalt kasutatud. Samuti on aeg-ajalt mõistlik, nii majanduslikult kui inimressursi kasutamise seisukohast organisatsioone liita ja lahutada. Samas kipub selle vajaduse ellurakendamine sageli olema vaevaline ja suurte tagasilöökidega.

Organisatsioone uurides ja analüüsides on selgelt näha väga suured ja põhimõttelised vead muutuste planeerimisel ja teostamisel Eestis:

- Muutuste strateegiline planeerimine on poolik ja ebaprofessionaalne.- Muutuste plaani kommunikatsioon osapooltele on ebaprofessionaalne.- Muutuste juhtimine ja elluviimine on ebaprofessionaalne.

Vigade põhjuseks on puudus muutuste teostajate kompetentsis, nii organisatsiooni kui ka juhtimisalases.

Samuti põhjustab hulgaliselt probleeme organisatsioonides puudulik planeerimine ja oskamatus mõelda ning tegutseda strateegiliselt. Kommunikatsioonivead on Eestis väga suured.

Kui me tahame oma organisatsioonis läbi viia muutusi, tuleb sellest eelnevalt kõigi osapooltega rääkida. Kommunikatsioon on organisatsioonide muutustes võtmerollis.

Keila Haigla juhtum: õhtul prindivad kiirabi arstid veebist dokumendi, kust saavad teada, et nende asutus likvideeritakse ministeeriumi otsusega üsna varsti, liidetakse teise raviasutusega. Järgmisel päeval on kogu haigla kollektiiv masendunud, juhid annavad segaseid kommentaare, raviasutus, kellega tahetakse Keila haigla liita ja ministeerium räägivad ka ?mingit? juttu, massimeedias on kogu info üleval kui suur uudis. Töötajate töövõime on langenud, seda öeldakse massimeedia kaudu ka välja. Ohtralt liigub kuulujutte, mis suurendavad inimeste hirme võimaliku töökoha kaotuse ees veelgi.

Jyväskylä haigla juhtum. 1999. a oli vaja Jyväskylä haiglas rahaliste vahendite ökonoomsemaks kasutamiseks ja kulude vähendamiseks liita kaks väga erinevat ja iseseisvalt väga tugeva identiteediga ja erineva professionaalse profiiliga osakonda: sisehaiguste ja kopsuhaiguste osakond. Oli ette näha, et planeeritav muutus kutsub esile nurinaid nii arstide kui õdede seas. Samuti oli ette näha konflikti osakondade töötajate vahelistes suhetes. Ometi oli aasta pärast tekkinud osakond nr 13 ja seal töötasid koos mõlema valdkonna spetsialistid ja õed-sanitarid kahest erinevast üksusest olid dünaamiliselt liidetud ühtseks kollektiiviks, mille kliima ja motivatsioon tööd teha oli väga hea. Osakonna seinal oli aga mõnus plakat, mälestus organisatsioonisisesest muutuste kommunikatsioonist ja muutuste strateegilisest kavast: vana soome kaluripaat, kuhu sisse olid roninud nii kopsuarstid kui sisearstid, nii õed, sanitarid kui administraatorid ja all kiri: alates sellest ja sellest kuupäevast kõik ühes paadis, sõbralikult ja uue jõuga.

Autor: Kaja Tampere