Juht peab ka delikaatse olukorra lahendamisega toime tulema

Septembri Juhtimises esitas ülesande Radiolinja Eesti personalijuht Agne Aija. Juhil tuli lahendada probleem, kus kahel keskastmejuhil tekkis armusuhe, mille rõõmud ja mured toodi ka töökollektiivi kaasa. See hakkas häirivalt mõjutama nii firma sisekliimat kui ka suhteid koostööpartneritega. Agne Aija küsis, kas tuleb ühest või mõlemast töötajast loobuda või on olemas ka paremaid lahendusi.

Laekunud vastuseid analüüsides leidis Agne Aija, et enamik lahendusesaatjatest on lähenenud probleemile sarnaselt ? töötajatega tuleb rääkida, anda neile võimalus olukorda hinnata ja parandada.

?Parimaks hindan siiski Liina Graversoni mõttekäiku. Miks? Delikaatsete olukordade lahendamiseks, eriti nende puhul, mis puudutavad inimesi, ei ole võimalik määratleda ühte ja ainuõiget teed. Lahendaja on katnud esimese võimalusega osa, mis puudutab isiklikku ja ettevaatlikku lähenemist töötaja eraelule, teises võimalikus lahenduses vaadanud olukorda läbi mõningase huumoriprisma ning kokkuvõttes pole peljanud ka rasket otsust töötaja vabastamise näol, mis võib kaasa tuua mõlema asjaosalise lahkumise,? analüüsis Agne Aija.

Firma seisukohast on suurimad probleemid töötulemuste langemine ja kaastöötajate ning ka koostööpartnerite rahulolematus. Kõigepealt on oluline selgeks teha, kas nende inimeste poolt juhitavate osakondade eesmärkide täitmine ka reaalselt on kannatanud või tekitab rahulolematust pigem suhtlemine ja isiklike konfliktide nägemine. Samas on loomulik, et töökeskkonnas ilmnevad erinevate inimeste vahelised konfliktid, emotsioonid jms. Üsna sagedasti pole konfliktide põhjuseks tööülesanded, vaid mingid muud isiklikud meeldivused.

Esimene võimalus. Juhataja, omades varasemalt häid suhteid nende inimestega, peaks tekkinud olukorrast otse, avameelselt ja hinnanguvabalt rääkima mõlema osapoolega. Vestlus võiks toimuda arenguvestluse sarnaselt mõlema poolega eraldi ning olema oma sisult positiivne ja sõnastatud eesmärkidena, mitte noomiv. Juhid peaksid ise selgitama, mis häirib nende töötegemist ja kuidas lahendada tekkinud olukorda. Samuti peaks selgitama, et koostööpartnerid ja teised kaastöötajad on häiritud.

Teine võimalus. Kui taoline avameelne kõnelemine mingi kontrollaja jooksul tulemust ei anna, siis võiks ise pakkuda välja lahenduse. Näiteks pakkuda neile välja, et teatud kindlal kellaajal nad lähevad kindlasse ruumi ja arutavad oma isiklikke asju ning elavad tundeid välja mis tööaja jooksul neil on tekkinud. Sellist ülesannet tuleb iga päev täita. Oma sisult tähendab taoline ülesanne seda, et isikliku rõõmu või mure tekkimisel ei elata seda kohe välja, vaid talletatakse ja arutatakse kindlal kellaajal. Kui aga nädal aega või kauem on taoline tunnete välja elamine kestnud, siis on nad ehk omandanud võime oma isikliku elu sündmusi kontrollitult väljendada, ja mis peamine, nad on tüdinud kindlal kellaajal oma probleemide lahendamisest.

Kolmas võimalus. Taoliste probleemide korral kasutatakse välismaal sageli organisatsioone konsulteerivate psühholoogide abi, mis antud juhul võiks ka tulemuse anda.

Neljas võimalus. Loobuda töötajast, kes ei suuda töö ajal tööle keskenduda. Kui arenguks määratud aja jooksul ei suudeta ennast parandada, tuleb ette eksimusi, rahulolematus üha suureneb, siis tuleks loobuda. Otsustamisel tuleks kaaluda kulu, mida ettevõte on teinud antud töötaja väljaõpetamiseks ja seda kulu, mida enesekontrollita töötaja põhjustab ehk püsiklientide lahkumise ning üldise töökeskkonna häirimise ja meeskonna motivatsiooni langusega. Mis on saldo?

Juhi töölt vabastamise korral peaks aga töötajaga tegema kokkuleppe, et ta õpetab uue juhi vähemalt osaliselt välja. Uus töötaja oma isiksuse, erinevate kompetentside ja värskete ideedega võib aga aluse panna uuetele ja meeldivatele arengutele antud ettevõttes.

Armumine ja paari heitmine on elu loomulikud koostisosad. Arusaadavalt ei meeldi teistele töökaaslastele, kui kolleegide paari heitmine häirib tööd.

Antud juhtumil tuleb veel ühe pinge tõstjana näha võimalust,et koosalustanud ja raskustes kokku kasvanud kollektiiv tunda armukadedust kahe inimese ainiti teineteisele suunatud ja teisi välistava tähelepanu pärast. Kuna suhted on algusest peale olnud lähedased, seisab firmajuht küsimuse ees, kuidas luua distantsi ja asjaosalisi korrale kutsuda.

Kindlasti tuleb paariga veel kord rääkida. Milleks olla delikaatne kui asjaosalised ise seda pole? Näiteks võiks asjaosalistele otse öelda, et nad segavad teisi,samuti juhtida tähelepanu langevatele töötulemustele. Kasutada võiks irooniat. Näiteks juurde lisada mõned üldteada pikantsed seigad paari eraelust (avatud kontoris levivad tavaliselt kõik uudised) ja küsida:

"Kas Te ikka soovite, et kontoris neid asju arutatakse?" Teie seda ei sooviks, kuid kahjuks ei pea nad ise piiri. Töö ja eraelu lahus hoidmine aitab vältida taoliste seikade töökaaslastele teatavaks saamist. Tõsine hoiatus paneb inimesed tavaliselt olukorra üle järgi mõtlema.

Kui firma juht tõesti pole rahul töötulemustega, tuleb kergemini asendatav paariline välja vahetada. Seda tuleks tõesti teha delikaatselt ja viidates vaid objektiivsetele faktidele - langevatele töötulemustele ja kaaslaste pahameelele.

Kindlasti saab loobuda vaid ühest inimesest.

Minu ettepanekud:

II Kõnealuseid töötajad paigutada erinevatesse osakondadesse, sest juhtkond töötab ühise meeskonnana suletud büroodes ja kõik on õnnelikud.

Arvan, et kui nad tõesti on head töötajad, siis tasub nende eest võidelda!

Esitatud ülesandes on probleemiks kahe keskastme juhi teineteise vastu ülesnäidatud soojemad suhted, nii tööl kui tööväliselt ja töö tulemused on nüüd langenud. Küsimus selles, kas loobuda ühest neist töötajatest, mõlemast või midagi muud ette võtta. Iseenesest on tore, kui sama eriala inimesed omavahel suhtlevad tööl ja ka peale tööaega, ega armastus ei küsi ametikohast. Et töötulemused on langenud, tuleb sellest, et neil on nn. mesinädalad, nad võib-olla korraldavad oma elu ümber ja nad on rohkem pühendunud oma pere loomisele. Kui nad varem võtsid ehk isegi tööd koju kaasa, neil oli rohkem vaba aega, siis nüüd nad kulutavad oma vaba aja ilmselt ainult enda tarbeks.

Minu nägemus on, et suurim viga on ühe või teise töölt vabastamine. On märgitud, et nad mõlemad on oma kompetentsuse firma kulul ja eestkostel välismaal omandanud, nad on teadlikud ja hinnatud spetsialistid selles väikeses turuni?is, siis järelikult ei ole kerge leida neile asendajat. Seepärast ei tohi firma neist loobuda. Ei saa loobuda ka ühest, sest teine võib lihtsalt kaasa minna, või nad võivad koos asutada nende teadmistega oma konkureeriva firma.

Hetkel ei ole töö neil tõesti esmatähtis, aga see võib olla ajutine ja lühiajaline. Kui aga töötulemused kannatavad juba pikemat aega, tuleks nende töötajatega vestelda. Kui need hinnatud keskastmejuhid on siiani tööga hästi hakkama saanud, siis võib-olla nendega vestlemine aitab neil mõista, et ka töökohustusi tuleb edasi hoolikalt täita.

Vestluse tulemusena peaksid nimetatud töötajad oma väärtushinnangud paika panema, neile tuleb anda pisut aega ja korrata vestlust kokkulepitud aja tagant, et veelkord üle vaadata ja jõuda selgusele, kas töötulemuste langus ja isikliku elu ettepoole seadmine on ajutine või mitte. Väärt töötajatest kergekäeline loobumine võib firmale suurt kahju tuua, tuleks inimesi mõjutada ja motiveerida. Kui aga kokkulepitud aja pärast on ikka töötulemused kehvad, tuleb tõesti karmimad meetmed tarvitusele võtta kuni töölt vabastamiseni.

Autor: ÄP