Edukas protsessijuhtimine tagab klientide rahulolu

Ainult need ettevõtted, kes oskavad kliendiga suhelda, on edukad ja jäävad püsima. Täna on klientidel rohkem infot kui kunagi varem, järelikult klientide soovid suunavad ettevõtet. Täna on kliendid need, kes maksavad palga, mitte ülemus.

Kui vaadata firmat seestpoolt, tekib küsimus, kuidas saab infotöötaja anda kliendile sisulise vastuse, kui tal puudub vastav info. Või kui info saamine nõuab väga suurt pingutust ning töötajad on juba loobunud teise osakonna poole pöördumisest, sest sealt on võimatu infot saada.

Klienditeenindajal on väga raske anda kliendile selgeid ja lihtsaid vastuseid, kui ettevõttes on arusaam, et igaüks jäägu oma liistude juurde, st teenindus ja müügiüksus tegelgu klientidega, tootejuhid toodetega, finantstöötajad võlgade ja rahaga, tootmisüksus tootmise ja ressursiga, personalitöötaja personaliga.

Kui kliendiga suhtlev töötaja või vastava üksuse juht teeb ettepaneku midagi muuta, tundub see lausa teise üksuse ründamisena. Tekivad pikad vaidlused ja arutelud ning mitme nädala või kuu pärast ?avastatakse? taas, et selles küsimuses on kliendi poolt tulnud järjekordne pretensioon. Ei mõisteta, miks peab töötaja midagi muutma oma senises töös või andma kellelegi lisainfot, kui kogu aeg on ju endisel moel hakkama saadud.

Toodud näited räägivad sellest, et ettevõttes ei ole esikohal protsessid. Sellises ettevõttes domineerib ainult funktsionaalne juhtimine. Iga funktsionaalne üksus on ?silotorn? ehk tünn, mis elab eelkõige oma piirides ning koostöö teiste üksustega toimub ülemuste kaudu.

Töökorralduse muutmine võtab palju aega, sest kliendi soovidest tulenevad nii suuremad kui ka väiksemad muudatused tehakse ainult ülemuse otsusel. Ülemusi võib sisuliselt nimetada ?pudelikaelteks?.

Kellelgi ei ole tervikpilti kliendi vaatenurgast ehk kliendi soovi täitmise tegevuste jadast: alates kliendi soovist kuni vastava lahenduse või toote lõpliku kasutuselevõtuni kliendi poolt.

Ettevõtte taolise juhtimise puhul ei saa rääkida protsessidest, vaid ettevõtte töökorraldusest, mida ei juhita teadlikult ega süsteemselt. Ühtlasi on see ettevõttele kulukas, kuna mitmeid tegevusi tehakse topelt ning töötajate energia läheb sisemiste konfliktide ja üksikjuhtumite lahendamiseks ning tulekahjude kustutamiseks.

Klientidele ei lähe korda ettevõtte juhtimise vahendid ? näiteks äriplaani ja eelarvete koostamine, strateegiate ja visioonide koostamine, struktuuride muutmine, tulemustasude arvestussüsteemid, infosüsteemide arendus, ressursside planeerimine, koostööprojektide arendus ja haldus. Nendele vahenditele kulub küll tihti juhtimise peamine energia, kuid kliente huvitab hoopis tulemus tema seisukohast.

Protsess on seostatud ja süstematiseeritud tegevuste kogum, mis tervikuna loob väärtust kliendile. Tegevuste kogum tekib näiteks tegevustest tellimuse täitmisel: kõigepealt tuleb saada ja salvestada tellimus, kontrollida kliendi maksevõimet, selgitada toote või ressursi olemasolu, tarnida-pakkida lahendus või toode, salvestada info arveldussüsteemis.

Kliendile annab väärtust protsess tervikuna, mitte üksikud tegevused eraldi.

Protsessi tegevused on vaja seostada ja süstematiseerida sellepärast, et toodet või lahendust ei tarnita kliendile enne, kui on kontrollitud tema maksevõimet, ning infot ei salvestata arveldussüsteemis enne, kui on teada tarne kuupäev.

Seega on protsessis osalejatel üks ühine eesmärk, mis ei lase piirduda ainult oma struktuuriüksusega, arvates, et kui minu töölõik on tehtud, siis on ju kõik hästi. Protsess ei ole ainuüksi tööde süstematiseerimiseks, vaid selleks, et anda kliendile seda, mida klient küsis. Klient hindab tulemust.

Kliendid, tulemused ja protsessid on omavahel tihedalt seotud. Protsessid annavad tulemuse, ja tulemus, mis lähtub kliendi soovist või ootusest, annab rahuloleva ja lojaalse kliendi.

Protsessijuhtimist ei saa juurutada, kui domineerib ainult funktsionaalne organisatsioon.

Protsessijuhtimine eeldab protsesside olemuse ning protsessikesksete põhimõtete juurutamisel tugevat juhtkonnapoolset tuge ja eestvedamist. See tähendab, et töötajad ei näe vaenlast teises üksuses, vaid konkurentides, ning protsessis osalejad näevad oma tegevuse taga klienti, mitte ülemust. q

Interneti püsiühenduse teenuse turg on kasvav ning Elioni protsessijuhtimise fookus on seetõttu suunatud samuti antud teenuse pakkumisele ja paigaldamisele ehk tarnele.

Ühes kuus paigaldatakse nii koju kui ka kontorisse sadu internetiühendusi. Protsessijuhtimise üheks mõõdikuks antud juhul on tarne kliendiga kokkulepitud ajal. Kui me oleme lubanud tulla kohale näiteks kolmapäeval kell 16.00, siis me ka valdavalt nii käitume. Nagu näitavad meie igakuised mõõtmistulemused, esineb vaid umbes 3% juhtumeid, kus erinevatel põhjustel kokkulepet ei olnud võimalik täita. Selline tulemuste mõõtmine toimub detailsemalt ka maakondade kaupa.

Mõned aastad tagasi me ei mõõtnud neid tulemusi. Kui me hakkasime neid mõõtma, st töö täitjatele teadvustama, mida me hindame, siis hakkasid ka tulemused kiirelt paranema.

Protsessijuhtimise panusest saab välja tuua seda, et on saavutatud olukord, kus olemasolevaid IT-süsteeme on selliselt ühendatud, et ettevõtte töötajad näevad infosüsteemist, mida on kliendiga kokku lepitud ning kuidas käituda, et kliendile antud lubadus täita. Ühtses infosüsteemis on teenindajad, kes sõlmivad kokkuleppe kliendiga, tehnikud, kes paigaldavad ühendusi, ja teised töötajad infrastruktuurist, kes selgitavad tehnilisi võimalusi. Alati võib midagi juhtuda, kuna nii sise- kui ka väliskeskkond muutub, aga kõik eelnev loob suured eeldused selleks, et meil on võimalus täita kliendile antud lubadusi.

Autor: Sven Heil