Eesti esiluuraja tahab ettevõtjana kätt proovida

Teabeameti juht Mikk Marran liikus praegusele kohale pärast pea 16 aastat kestnud karjääri kaitseministeeriumis, olles seal viimased viis aastat kantsleri ametis. Veel ülikoolis õppides ametnikuleiva valinud praegune riigi välisluure juht läbis ministeeriumis kõik redelipulgad, tõustes 32aastaselt organisatsiooni tippjuhiks. Võimalik vist ainult Eestis? Jah, kuid mitte ilma konkreetsete eesmärkideta, pädeva meeskonna toeta ja paraja annuse õnneta, kirjutab tänane Äripäeva juhtimiskuukiri Pärnu Konverentsid.

 

Kui tumedate klaasidega must Volvo Mikk Marrani peale võtab ja läbi lumise Tallinna lennujaama suunas stardib, siis tundub, et väliselt on tõepoolest raske vahet teha erasektoris ja riigisektoris tegutseval tippjuhil. Hea ülikond, soliidne käekell, korralik sõiduk, täisplaneeritud kalender, asjaajamised välispartneriga – täitsa tavaline pilt. Isegi kalossid, mida Marran kingade peal kannab, ei paista harjumatu ekstravagantsusena, vaid täiesti praktiliste jalavarjudena arvestades kohalikke ilmaolusid. Kas üldse saabki juhte nii vastandada?

"Ma loodan, et ma ei söö oma sõnu, aga ma tahaks kindlasti oma karjääri vältel proovida ka erasektorit. Kas või selle pärast, et ma saaks öelda, et ma olen seal olnud ja näinud ja teinud," tõdeb Marran, lisades samas, et praegu kõrvalt nähes ei paista era- ja riigisektori juhtimisel palju vahet olevat. 

"Erasektoris on eesmärk palju-palju selgem kui riigisektoris. Laias laastus on seal su eesmärk teenida ettevõttele rohkem tulu, kasvatada käivet, tagada suuremad marginaalid. Riigis on natuke raskem seda ühte eesmärki seada, aga ma arvan, et see, mis eraldab riigisektoris häid juhte kehvadest juhtidest, on see, et head juhid suudavad riigisektoris oma tegevust ja oma asutuste tegevust fokuseerida. See on tippjuhi kõige suurem väärtus, kui ta suudab organisatsioonile seada eesmärgi ja juhtida organisatsiooni selles suunas. Kehtib seesama kuulus USA president Kennedy lause, et ka koristajatädi peab teadma, mis on tema panus Kuule jõudmisel."

"Alati on nii tehtud" pole hea põhjendus

Marrani arvamuse kohaselt peaks ka riigisektoris rohkem mõtlema põhieesmärgile ning seeläbi on järjest raskem põhjendada tegevusi, et alati on nii tehtud ja selline on olnud traditsioon. "Olen oma inimestele nii ministeeriumis kui teabeametis öelnud, et tegevust planeerides peaks mõtlema, kas see tegevus on riigi kaitse huvides. Või peaks võtma ette hoopis muu asja, mis on küll järjekorras nr 3, aga ma näen selgelt, et see aitab kaasa riigi kaitsmisele, ja jätma hoopis selle esimese ja teise tegevuse ära."

Ega laiem avalikkus ministeeriumi kantslereid palju tea. Mõned nimed on küll meediasse sattunud, kuid üldiselt neid nägupidi ei tunta. Nii on tegelikult ka Mikk Marraniga ning sellega on ta nõus, et ongi parem, kui ministeeriumi tegevjuhid saavad oma tööd teha ilma liigse tähelepanuta. Küll aga teatakse poliitikutest ministreid. Neid vahetub ka oluliselt tihedamini kui tippametnikke - nii on Marran oma karjääri jooksul koos töötanud kokku kümne ministriga, viiega neist oma kantsleriameti jooksul.

Mikk Marrani sõnul on vaatamata koalitsioonide ja ministrite vahetumisele suudetud erinevate valitsemisalade ministeeriumides üldist fookust hoida – liiatigi kaitseministeeriumis, kuna riigikaitse kohta on olemas juba 1992. aastast täielik konsensus, mis suunas liikuda. "Kantsleri põhifunktsioon ongi hoida asutuse jätkusuutlikkust. Isegi siis, kui tulevad ministrid väga eriliste mõtetega ja tahavad kõike testima hakata, siis jah, kantsler peab tegelema nende mõtetega, aga samas peab ta tagama, et suur protsess liigub edasi õiges suunas. Kui tulevad suured käratused ülevalt poolt, siis lähed oma tuppa, hingad sisse-välja ja otsustad, millise info sa oma filtrist läbi lased ja alla edasi annad või ei anna üldse edasi."

Sisemine tõus andis eelise

Marrani eelis ministeeriumi juhtimisel oli ka see, et ta läbis eelnevalt samas majas absoluutselt kõik karjääriredeli astmed – nooremspetsialistist kantsleriks. Samas ei saa siiski mainimata jätta ka õnnelikke juhuseid ja asjade kokkusattumusi, mis aitasid tulevase tippjuhi karjääri tagant lükata. "Olen olnud õnnelikus seisus, kus ma pole pidanud ühtegi positsiooni endale välja võitlema. Kõik on kuidagi juhtunud iseenesest. Jah, mõned asjad võib-olla liiga vara, arvestades samade kolleegide vanust Soomes, Rootsis või Taanis. See noorus on tekitanud mõnikord võõristust teistes riikides. Neil on osakonnajuhataja tavaliselt 50 aastat vana ja mõtleb juba lõpetamisele. Mina olin osakonna juhatajaks saades 24."

Noortel oli võimalus end tõestada

Samas on see olnud üleminekuaastate Eestile omane joon, kus noored inimesed on saanud võimaluse end tõestada ja juhiks tõusta. Meenutagem kas või 28aastaseid kaitseministreid Jüri Luike või Sven Mikserit. Võrust pärit Mikk Marran sattus kaitseministeeriumi tegelikult pooljuhuslikult, kui ta Tallinna Ülikoolis avalikku haldust õppides hakkas stuudiumiga lõpusirgele jõudma: "Käisin vestlusel majandusministeeriumis ja kaitseministeeriumis. Esimene pakkumine tuli kaitseministeeriumist, ministeerium oli toona kõvasti laienemas, oli võetud NATOga liitumise suund ja oli vaja näidata välismaale, et Eesti, Läti ja Leedu suudavad koostööd teha. Moodustati Balti koostöö büroo, sinna ma siis sattusin."

Tavainimeses tekitab teinekord küsimusi see, kuidas tsiviil- ja militaarmaailm omavahel läbi saab, kui nad on ühte hoonesse suletud? Kaitseministeerium ju selline koht võiks olla. Lisaks muidugi see rahvalik mõtteviis, et õige mees peab olema sõjaväes käinud.

Marran möönab, et ta pole ajateenistust läbinud, kuid sellel on ka oma põhjus – seadusemuudatus, kus rakendusaktis öeldi, et seaduse jõustumisel arvatakse ülikooliõppurid automaatselt reservi. "Võib-olla tõesti pead esimestel aastatel ennast rohkem tõestama, aga see hoiabki vormis – sa pead rohkem lugema ja uurima, et mitte rumal välja paista. Aga ma ei arva, et see on probleem, sest karjäärid on tegelikult väga-väga erinevad," lisab ta.

Kraad annab kvaliteedimärgi

Juhina hindab Mikk Marran haridust, õppimisvõimet ja -soovi kõrgelt ka alluvatest ametnike seas. "Mu jaoks pole paber esmatähtis, samas see kraad annab kvaliteedimärgi – inimesed on pidanud kirjutama lõputöö ja seda kaitsnud, nende mõtted on korrastatumad kui neil, kes pole suutnud lõpetada. Standard on ikkagi kõrgharidus. Nii ministeeriumis kui teabeametis paljud pürgivad ka edasi, teevad doktorit." Seda rääkides pole Marran sugugi nõus oletusega, et nutikamad maanduvad riigiametisse soojadele kohtadele.

"Mu arust on see iganenud mõtteviis, et riigiamet on soe koht kesklinnas, kus töö algab pool üheksa ja lõpeb kell viis ja siis pastakas kukubki," märgib ta. "Pigem ikkagi tulevad ministeeriumisse inimesed, kes tahavad asju teha ja asju muuta. Eesti on vahva seetõttu, et riik nii väike ja paindlik. Inimene, kes on mingi alal juht – isegi projektijuhi ja spetsialisti tähenduses – suudab mõjutada ja suunata paljusid protsesse. Ja kui sealt hakkab läbi kumama juhiomaduse alge, siis on võimalik päris kiiresti tõusta ministeeriumide sees ja isegi ministeeriumide vahel." See ongi tegelikult Marrani enda lugu, kui ta esimestel ametnikuaastatel kirjutas memosid nii kantslerile kui ka ministrile ning see jäi otsustajatele silma. 

Ametnikuhakatistel nagu mis iganes valdkonnas tööturule sisenejatel mõõdetakse esimesi palkasid väikeste numbritega. Kuidas sellises olukorras motiveerida noori, kel võib-olla on hea haridus, kuid puudub veel töökogemus? "See on suur väljakutse süsteemi juhtidele ning näitab ka juhi kvaliteeti, et hoida noori briljantseid inimesi. Kui neid kaotama hakkame, siis sel võivad olla katastroofilised tulemused," märgib Mikk Marran ja lisab, et muud valikut siin polegi kui rääkimine, rääkimine, rääkimine. "Tuleb jagada oma kogemusi, rääkida karjääri väljavaadetest, loomulikult ei tohi midagi lubada." Ta lisab, et selgitada saab seda, et liikumised pidevalt toimuvad ja kui noor suudab ennast näidata, siis pannakse teda ka tähele. Ehk kui oled pildis, pakutakse ka edasisi võimalusi.

Pane töötajad pöörlema

Mikk Marranit on juhina iseloomustatud kui tulihingelist rotatsiooni pooldajat, kuna see hoiab inimesed värsked ja mõjub hästi kogu organisatsioonile. "Alati ei pea olema liikumine vertikaalne, vaid võib ka horisontaalselt liikuda ja saada nii uus kogemus. Juhtide ülesanne on tagada, et inimesed prooviks neid võimalusi. Kui inimene liigub kohale, mille palgaaste on madalam kui praegune, siis see vahe tuleb kompenseerida. Leida võimalusi, et see 100–150eurone vahe kinni maksta, samas inimesed näevad erinevaid valdkondi ja arenevad," sõnab ekskantsler.

Juhitöös on paratamatud ka tagasilöögid, tulenegu need siis enda või teiste tegemistest või tegematajätmistest. Sellest pole pääsenud ka Mikk Marran: "Kui on viltu vedama hakanud, siis võib-olla selle pärast, et ma pole piisavalt asja kommunikeerinud. Olen kohe eeldanud, et inimesed tulevad rõõmsalt kaasa, saades kohe aru, mida ma mõtlen. Tegelikult see pole nii. Sa pead investeerima aega selgitustöösse, minema inimeste juurde: silmast silma rääkima, võib-olla kaks kolleegi kutsuma lõunale. Tagasisidet ja kommunikatsiooni ei saa juhi puhul olla kunagi liiga palju. Eriti eestlaste puhul, kes on loomult kehvad tagasisidestajad. Sellest tuleb üle saada, võib-olla isegi sundida ennast esimestel juhiks oleku aastatel minema ja rääkima, kiitma ja konstruktiivset kriitikat andma."

Marrani sõnul on ta seda usku, et oma alluvaid – keskastmejuhte ja asetäitjaid – peab usaldama. "Olen seda meelt, kui istutakse koos ja lepitakse midagi kokku, siis olenemata sellest, kas see protokollitakse ja protokoll allkirjastatakse, siis need kokkulepped ka peavad. Ma pigem olen võtnud selle suuna, et kui kokkulepe on sündinud, siis ma unustan selle teema ära. Siis ma olen muidugi pettunud ja näitan seda ka välja, kui selgub hiljem mingi asi, mis on tegemata. Kindlasti annan ka tagasisidet selle teemal." 

Ta lisab, et koosolekuteruumist väljudes peaks jõudma selleni, et kõik on ühel seisukohal – läbi arutatud on kõik alternatiivid ja kõik on saanud vastuargumendid esitada: "Nadi on see, kui minnakse välja mõttega, et otsustati küll, aga mina sellega nõus ei ole – see on automaatne garantii selleks, et asi läheb untsu. Kui inimene tekitab organisatsiooni kas või väga väikeses osas opositsiooni, siis on keeruline asju juhtida."

Kriis nõuab emotsionaalselt palju

Kaitseministeeriumi kantslerile tähendab mõni kriis palju enamat kui teistele tippjuhtidele, olgu nad siis ametis kas riigi- või avalikus sektoris. Need on õnnetused, mida rahasse ümber arvutada pole võimalik. Kui välismissioonidel hukkuvad Eesti sõdurid, siis puudutab see antud ametkonna juhti väga lähedalt, kas või õnnetuse tagamaid avalikkusele selgitades või siis missioonipiirkonnas käies. "Need on olnud emotsionaalselt kõige raskemad hetked," tõdeb Marran. "Kindlasti on andnud see tohutu kogemuse, nähes, et inimesed riskivadki oma eludega. Kõik ei ole suur mõnus diplomaatia, vaid mingil hetkel inimesed ka surevad."

Kantsleritöö tähendab Marrani sõnul seda, et sa pead olema kogu aeg reageerimisvalmis, su telefon on ööpäev läbi sees – lisaks välismissioonidele võib midagi juhtuda ka siseriiklikult. "Mida kõrgemale sa ministeeriumides ronid, seda vähem oled sa oma aja peremees, su kalender täitub suure hooga. Palju on asju, mida tuleb teha traditsioonist tulenevalt, palju üritusi on nädalavahetusel." Kuid ometi oli ta nõus viis aastat tagasi asuma sellele ametipostile, miks ikkagi?

"Mäletan väga hästi neid hetki – kõik ametnikud käivad lõunal ja räägivad, et uskumatu, mis otsuseid teeb juhtkond. Et kui mina oleks eesotsas, siis teeks teistmoodi. Ja siis kui pakkumine tuli, siis mõtlesin, et ongi see hetk. Kui ma nüüd ütlen "ei", siis pean ma oma sõnu sööma. Nüüd ongi võimalus muuta ja võimalus teha teistmoodi. Ma tegelikult teadsin esimesest hetkest, et ma väga tahan seda tööd." 

Ilmselt polegi üllatav, kui pärast vahepeatust teabeametis me leiamegi Mikk Marrani mõne erafirma juhikabinetist. Kui riik ta muidugi ära laseb. Esiteks ta ise rääkis keskkonna vahetuse plaanist ja teiseks on ta ikka kätt pulsil hoidnud – ka oma alluvad juhtis ta mõnel korral harimise eesmärgil teisele poole kaevikut, et tutvuda parimate praktikatega erasektori näitel. Kogemusi käidi ammutamas nii Tallinkis kui ka maanteeametis, mida toona juhtis ja saneeris erasektorist saabunud Aivo Adamson. Õppida on tõepoolest võimalik üksteiselt nii riigi- kui ka erasektoris. Ka juhtidel.

Tasub teada

Marrani kaks juhtimispõhimõtet

1. Meeskond töötab kui orkester

Eesmärgi sõnastamine ei ole vaid tippjuhi teema, see sünnib kollektiivses arutelus. Siis on ka tagatud, et nendes suundades ka liigutakse. Võltseesmärkide, mis pole lahti seletatud ja millest keegi aru ei saa, puhul on palju raskem inimesi kaasata.

2. Mitte üle laipade

Teiseks sambaks, mis peab olema silmade ees, on väärtused: tippjuhil ongi tegelikult kaks põhilist hooba; eesmärk, missiooni ja visiooni seadmine ja teine on väärtuste kujundamine, mil moel eesmärkidele jõutakse. On väga palju inimesi, kes rikuvad suhted ära, kuid nad saavutavad eesmärgi – ma arvan, et nii ei peaks asju tegema.