Avatud juhtimisstiil loob ühiseid väärtusi

Kui firma kasvab, siis ühel etapil tuleb tal teha valik: kas juhtida seda väärtuste abil, millest igaühel on oma ettekujutus ja sellest lähtuv tegutsemiskava, või siis bürokraatlike ettekirjutuste abil. Nokia leidis, et hea kvaliteedi saab tagada üksnes väärtuste ja avatud juhtimisstiiliga.

Firma Nokia Mobile Phonesi käitisejuhi Lauri Rintaneni sõnul on kontserni põhiväärtusteks valitud kliendi rahulolu, hea lõpptulemus, indiviidi austamine ja pidev õppimine.

Väärtuste saavutamist mõõdetakse pidevate küsitlustega. Sõltumata soost, vanusest, koolitusest jm teguritest on avatud juhtimiskultuuri tähtsaimaks asjaks osutunud õiglus.

Õiglustunnet süvendab tööruumi paigutus, nii et suures tehaseruumis on üheskoos kõik töötajad, alates juhatajast ja lõpetades töölisega ning nende vahel ei ole üle 130 sentimeetri ulatuvaid vaheseinu. Ühtekuuluvust süvendab veelgi kõigi ühesugune riietus.

Kui juhtkonna liikmed kolisid tootmise keskele, siis ei meeldinud see paljudele, kuna oletati selle mingit tagamõtet.

Ajapikku aga tekkis vastastikune usaldus ning töötajate usaldusmees on kinnitanud, et vanale süsteemile ei soovita enam iialgi tagasi minna.

Rintanen tõdeb, et kui juhataja istub töötajate pilkude all, siis ta paratamatult peab tegutsema ühiste väärtuste kohaselt ja olema teistele eeskujuks. Teisalt andvat keset tehast oma töösse süüvimine juhile selgema taju, mis ümberringi toimub. Usaldusest tekib sundimatu tööõhkkond, mis võimaldab inimestel südame ja peaga töö kallale asuda.

Teiseks on suures tehases töötajail alati «mutrikese» tunne, sest tohutu suures tehases ja pika lindi taga teisi inimesi peaaegu ei tunne.

Nokias on seda anonüümsust püütud vähendada U-kujuliste liinidega, et inimesi üksteisele lähendada.

Väliselt silma torkamata tegutseb suures tehases kolm minitehast, mis aitab inimestel kuuluda kellegi hulka, selle asemel et olla üks tuhande kolmesaja viiekümnest. Ühiste väärtuste teostumise eest kannavad hoolt arendusrühmad, mis tegelevad küsitluste käigus ilmsiks tulnud vajakajäämistega. Nende töö on ühtlasi kvaliteedi pideva parandamise alus. Töö kõrvalt käib töötajate pidev koolitus, mille tulemusena nad omandavad lisaerialasid. Ja õppimise kaudu jõutakse õppivasse organisatsiooni, mis lähtub oma kogemustest ja aitab ära hoida varasemaid vigu. KL