Uudised
11. november 2001 kell 22:00

Kuula

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Analüütiku koht on ettevõtte juhi paremal käel

Oled tippjuht ja sul on tubli meeskond. Kuhu kuulub selles tiimis analüütik? Kas ta on sinu parem käsi või ainult parema käe pikendus?

?Meie analüütik on finantsjuhi alluvuses,? kõlab tavapärane vastus analüüsija positsiooni ja rolli kohta ettevõttes. Mõiste analüüs seostub eelkõige finantsnäitajate osadeks lahutamise ja interpreteerimisega.

Eks ta ole tõsi ? äriühingu eesmärk on ennekõike rahaliselt vee peal püsida. Kui nullpunkt saavutatud, hingavad juhi kuklasse omanike huvid, ja needki pole muud kui rahaliselt väljendatavad.

Finantsaruannete koostamine on seadusega määratud kohustus. Tulu-kulu aruanded on kõikidele üheselt arusaadavad, sest kohustuslikkusega kaasneb reglementeeritus.

Kuid ainult sellised indikaatorid, mida peavad silmas absoluutselt kõik, sealjuures ka konkurendid, ei anna ettevõtte edenemises sisulist eelist. Eelarve täitmine on firma enesestmõistetav, vaikiv siht.

Strateegiaguru Porter on sügavmõtteliselt hoiatanud: tulu tootmisel ei ole palju ühist majandusliku väärtuse loomisega. Perspektiivikas ettevõte peab tänapäeval sõnastama ülesanded, mis esmapilgul tõsise majandustegevusega justkui ei seostugi ? usaldus, inimlähedus, rahulolu jmt ?kerge?.

Niisiis, ettevõtte ees seisvad kaks vastuolulist eesmärki ja need väljenduvad ühes küsimuses: kuidas luua sellist majanduslikku väärtust, millega kaasneb ka tulu? Selguse saamiseks ei piisa finantsanalüüsist. Küsimusele vastavad tänapäeva majanduskultuuris klient ja tarbija, ning nad teevad seda andmete keeles.

Tarbijad vihjavad, et nad on tüdinenud valgustamast sinu töötajaid, milline valikutest neile kõige enam sobiks ja mis pakett oleks nende puhul väärtuslik.

Kliendid peavad peenikest naeru, sest nad on saanud sinult traditsioonilist allahindlust, kuid täiesti teenimatult.

Reklaamkingitustega üle külvatud tarbijad tahavad su eest varjata, et tegelikult ei küündi nad juba mitmeid aastaid sinu tooteid ostma, sest elu elementaartase võtab kogu võhma.

Rivaali kliendid annavad märku, et nad tahaksid sinuga liituda, sest nad pole juba ammu rahul eduelamusest ülbeks pööranud klienditeenindajatega.

Loetletud tendentsikatked on statistiliste (korduvnähtusi puudutavate) andmete kogumise, korrastamise, töötlemise, analüüsimise ja interpreteerimise tulemus. Need seosed ja põhjused, segmendid ja sagedused esitaks ärianalüütik juhile suurima entusiasmiga, kui ainult

?Praeguses situatsioonis jätkub mul ressurssi peamiselt finantsvaldkonda kuuluvate emaettevõtte nõudmiste täitmiseks,? kirjeldab Annika Kroon, TELE2 finantsosakonna analüütik. ?Samas ei ole finantsarvestus olulisem kui näiteks turundus- või müügianalüüs ja juhi jaoks on oluline kõigi nende äriprotsesside analüütiline sümbioos,? selgitab Annika Kroon.

Veel aasta alguses töötas Annika Kroon ettevõttes, kus kohustuslik finantsaruandlus täitis tema tööülesannetest vaid väikese osa. Jälgima pidi, et maksud on makstud ja tegevus vastab seadustele. Kogu ülejäänud töö toetas sisemist juhtimisarvestust.

?Kui ma alluksin praegu otse tippjuhile, kisutaks mind tükkideks,? ütleb Annika Kroon naljatamisi. ?Kuid kaasaegses, meeskonnatööle orienteerunud organisatsioonis ei ole küsimus enam selles, kellele analüütik allub. Aega võita, aga ka kvaliteeti parandada ning võimalusi laiendada saab õige tööriista valikuga,? räägib Annika Kroon.

TELE2 otsib praegu probleemile lahendust ja analüütiku sõnul on see arvatavasti juba leitudki.

Mis on lahendus? Teooria ütleb, et juhtimisarvestuses, erinevalt finantsarvestusest, on oluline võimalusterohkus ja reageerimiskiirus (Alver, Reinberg, ?Juhtimisarvestus? 1999).

Selleks, et võtmeindikaatorid oleksid otsustajate silma all ?ööpäevaringselt? ning süvaanalüüsi tulemusteni jõudmine ei võtaks spetsialistilt aega nädalaid, vajab tänapäeva ettevõte kiireid ja käepäraseid ärianalüüsivahendeid.

Kuid alati ei piisa isegi tehnikast. Nii nagu on ettevõtete elus hädavajalikuks kujunenud avalike suhete korraldaja, IT-konsultandi või kvaliteedijuhi roll, võiks nii mõnelgi juhul juhtkonna spetsialistide staapi kuuluda ka juhi parem käsi juhtimisotsuste langetamisel ? ärianalüüsija.

Autor: Tiina Tambaum