Kriisis ettevõtet aitab juht-saneerija

Tegutseval juhil on sageli psühholoogiliselt raske muutusi algatada, kuna ta harjub süsteemiga, on ise lahutamatu osa sellest, tal kujunevad süsteemis omad sidemed.

Kriisiolukorra lahendusena kutsutaksegi organisatsiooni uus juht (saneerija), kes pole koormatud eelmiste suhetega. Leitakse, et uus juht saab tänu sellele paremini hakkama, eriti psühholoogilises kontekstis.

Saabudes organisatsiooni, puutub uus juht kohe kokku valitsevate mustritega, mis võivad paljuski erineda tema eelnevatest juhtimiskogemustest. Sel juhul on juht sunnitud kas ise muutuma või järk-järgult muutma organisatsiooni olemasolevaid mustreid.

See on kindlasti parem variant (võrreldes eelmise ja järgmisega), kuid siin on küsimus, kuivõrd juhi enda juhtimisstiil ja isiksuslikud omadused sobivad organisatsiooni soovitud uue stiiliga.

Erinevad ootused juhtimisstiilile on kõige levinum variant ning esineb üldjuhul seal, kus puudub tugev ja ühtlane organisatsioonikultuur. Ehk teiste sõnadega: organisatsioonis valitsevad erinevad vaated, hoiakud, arusaamad selle kohta, ?kuidas tuleb meie asutust juhtida?.

Iseenesest esineb selliseid eriarvamusi igas organisatsioonis, kuid oluline on, kuivõrd need tendentsid mõjutavad organisatsiooni sisekliimat ning on seotud töö tulemuslikkuse, motivatsiooni ja rahuloluga.

Organisatsioon, kus valitsevad erinevad nägemused ja eriarvamused juhtimisstiili kohta, võibki jääda juhtimis- kriisi (kui uus juht ei suuda toime tulla erimeelsustega). Sel juhul võib käivituda ka juhtide vaheta(u)mise ahel, mille peale kulub palju aega ja energiat, kuid mille tulemused kunagi ei rahulda.

Siin tuleb juhil-saneerijal otsustada, kas töötajate nägemused on konstruktiivsed ja millise töötajate grupi nägemused on konstruktiivsed. Edaspidine taktika sõltub sellest, kuidas on jagunenud jõud.

Konstruktiivse nägemusega töötajate gruppi võiks toetada ja teha veelgi tugevamaks ning destruktiivse nägemusega töötajate gruppi tuleb killustada ja ükshaaval enda poole üle tõmmata. Konstruktiivne nägemus on üldjuhul juhi ja omanike nägemus.

1. Peab arvestama erinevate ootustega ja oskama neid hästi kaardistada:

- Kaardistada kollektiivi ootusi ? kas need on sarnased või erinevad juhi enda ootustest?- Kaardistada kollektiivi ootusi ? kas need on ühtsed või erinevad üksteisest?- Kaardistada omanike ootusi ? kas need on sarnased või erinevad juhi enda ootustest?- Kaardistada kollektiivi ja omanike ootusi ? kas need ootused on erinevad?

2. Edasi tuleb leida, kes on võtmeisikud, kelle ootused on olulised organisatsiooni stabiilsuse ja edasimineku seisukohalt (ka juhi sisseelamise seisukohalt). Kõikide ootustega ei pea arvestama. Siin tuleb olla ratsionaalne ? milline neist lähenemistest ja kellega arvestamine aitab kiiremini/kergemini tasakaalu saavutada või edasi liikuda.

Kui võtmeisikud ja enda lähenemine on selged, tuleb eelnevalt paika panna, kas ja kes muudab ennast, kes peab lahkuma, kelle koht uues tasakaalustatud süsteemis ei ole võimalik jne. Eelnev kaardistamine aitab sündmusi ennetada, mitte neil jalus olla.

3. Ei tohi olla psühholoogiliselt nõrk suhete juhtimisel. Kriisi ajal on inimesed grupeerunud erinevate huvide järgi ja huvigruppide eesmärk on omada rohkem privileege ja mitte milleski kaotada. Seejuures ei pruugi grupp omada samasuguseid eesmärke nagu ettevõtte juht ? enda eksistents võib olla olulisem ettevõtte eksistentsist. Seega võib tekkida varjatud eesmärkide konflikt.

4. Juht peab paratamatult toetuma (kas või osaliselt) töötajatele. Kellele toetuda, on strateegilise tähtsusega. Toetumine kellelegi on samas ?mittetoetumine? (või vastandumine!) teistega. See paneb reeglina juhi olemasolevate suhete süsteemi isegi vaatamata sellele, et juht ise ei teadvusta seda protsessi. Juhil tuleb analüüsida süsteemi, tuginedes oma kogemusele ja intuitsioonile. Selleks tuleb kaardistada süsteemi olulised elemendid ja uurida nende omavahelisi seoseid.