Tootmise planeerimine aitab tarneahelat juhtida

Tarneahela ükski osa ei tööta teiste osade toetuseta, kuid selle peamiseks lüliks on tootmine ? protsess, kus toormaterjali töödeldakse, kuni sellest on saanud täielikult kliendinõuetele vastav toode. Tootmistegevuse aga muudab efektiivseks hea planeerimine.

Tootmise planeerimisest, koond- ja üldtootmise planeerimisest sai lugeda 25. veebruari Logistikast. Alljärgnevalt kaks võimalust ressursside planeerimiseks.

Materjalivajaduse planeerimine. MRP on informatsioonisüsteem, mis kasutab tagurpidi planeerimise kontseptsiooni. See võimaldab partiide kaupa tootvatel firmadel planeerida vajaminevad materjalid õigeks ajaks ja õiges koguses.

Kuigi materjalide õige koguse omamine on kriitilise tähtsusega, läheb lisaks vaja ka piisavalt võimsust, et materjale õigeks ajaks töödelda. Ettevõtted kasutavad võimsusevajaduse planeerimist (CRP ? Capacity Requirement Planning), saamaks teada, kas ettevõttel on piisavalt tööd planeeritud ning kas planeeritud töö maht on sobiv.

CRP paljastab võimalikud probleemid juba enne nende tekkimist. MRP annab tööde plaani ja CRP jälgib selle vastavust tehase jõudlusele.

Tootmis- ja ettevõtteressursside planeerimine. Tootmisressursside planeerimine (MRPII ? Manu-facturing Resource Planning) on arvutisüsteem ja MRPI edasiarendus, mis ühildab MRPI ettevõtte finantssüsteemidega.

MRPII aitab juhtidel vaadata tootmise planeerimise otsuseid läbi rahalise prisma, süsteemis on võimalik näha, millised tellimused on pooleli, millal need valmis saavad, kes on kliendid, kui palju nad käivet toodavad, millal tuleb materjalid sisse osta jne.

Sellise informatsiooni olemasolul saab teha täpsemaid rahavoogude projektsioone ning paremaid otsuseid süsteemi pakuta tagasiside abil.

MRPI võeti kasutusele aastal 1970, MRPII 1980. ja 1990. aasta alguses, kui arvutid hakkasid koguma populaarsust.

Ettevõtte ressursside planeerimine (ERP ? Enterprise Resource Planning) on arvutil põhinev süsteem, mis integreerib ettevõtte kõik operatsioonid, nagu müügi, finantsid, personali, tootmise ja jaotuse, eesmärgiga pakkuda optimaalset üleettevõttelist efektiivsust.

Samas ei lähe ERP rakendamine alati tõrgeteta. Fox-Meyer Drug Inc. süüdistab oma pankrotis just ERPd, Delli arvates ei sobi ERP tema detsentraliseeritud juhtimismudeliga, Dow Chemical kulutas seitse aastat ja pool miljardit dollarit ERP rakendamisele, kuid otsustas lõpuks klienditeenindusversiooni kasuks.

ERP rakendamise raskusest räägivad ka Eliyahu M. Goldratt, Eli Schagenheim ja Carol A. Ptak, kes kõik on tegelenud ERP juurutamisega ning on selle ala professionaalid. Oma raamatus ?Vajalik, kuid mitte piisav? arutleb Goldratt, kuidas oma ERP toode muuta tõeliselt väärtust loovaks süsteemiks, kuid selle saavutamine ei tule kergelt.

Täppisajastatud tootmise (JIT ? Just-in-Time Manufacturing) süsteemile pani aluse jaapanlane Taiichi Ohno, endine Toyota president 1970ndatel. Hiljem täiustasid süsteemi teised Jaapani firmad ning nüüd kasutatakse JIT süsteemi üle maailma.

Igasugune hälve nendest nõuetest tähendab ressursside raiskamist või kliendinõuetele mittevastamist.

JIT töötab efektiivsemalt stabiilses keskkonnas, kus tootmistempo ei muutu; väiksemates töökeskustes, kuna neid on kergem hallata; väiksemate partiisuurustega ja madalama varudetasemega.

Töökeskuste omavahelises suhtlemises kasutatakse kaarte. Kui MRP kasutab lükkamise süsteemi ehk tooteid lükatakse tehasest välja, teadmata, kas neid vajatakse, siis JIT kasutab tõmbamise süsteemi ehk klientide tellimused tõmbavad tooteid tehasest ehk kliendi tellimus on tootmise alustamise käsk.

Ehkki võib tunduda, et MRPd ja JITd ei ole võimalik ühildada nende erineva funktsionaalsuse ja ajahorisondi tõttu, saab neid kombineerida efektiivseks planeerimisvahendiks.

Nagu JIT puhul, on ka kitsa tootmise juured Toyotas. Teooria nime on eesti keelde tõlgitud ka kui toetav tootmine. Kitsas tootmine tähendab kõrge distsipliiniga lähenemist toote ja protsesside disainile ning tootmisele, eesmärgiga määrata ära toodete väärtus kliendile ning väärtust loovad protsessid nii ettevõttes kui ka terves tarneahelas, kõrvaldades seejuures kõik väärtust mitteloovad tegevused.

Loe lisaks: www.lean.org

Autor: Kristjan Akkermann