Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Ettevõtete liitumisel on määravad esimesed 100 päeva
Üle poole ettevõtete ühinemistest ja ülevõtmistest ebaõnnestuvad. Erinevad uuringud kinnitavad, et rohkem kui kolm neljandikku nendest ei vii prognoositud tulemusteni.
Ka Eestist võib leida üha sagedamini näiteid, kus pärast ettevõtete ühinemist lahkuvad töötajad, tootenimistud hõrenevad ja suhted avalikkusega halvenevad. Konkurentidele on see ideaalne võimalus turuosa suurendada, sest ühineva ettevõtte tähelepanu on siseprotsessidel.
Kuna keskmiselt tuleb juhil oma karjääri jooksul tegeleda ühe-kahe ülevõtmisega, ei taga edu pikaajaline juhtimiskogemus. Seetõttu on ärinõustajate kasutamine ühinemiste-ülevõtmiste planeerimisel ja läbiviimisel levinud. Eestis piirdutakse valdavalt vaid ostueelse finantsanalüüsi ehk due diligence?iga.
Due diligence määrab eelkõige tehingu tingimused, kuid ainuüksi sellest sageli ei piisa. Vähemalt sama oluline on analüüsida, kas liita või üle võtta just antud ettevõtet ning kuidas seda täpselt teostada. Kui valik pole õige, ei aita ka efektiivne teostus. Ebaefektiivne teostus on rikkunud hulgaliselt paljutõotavaid tehinguid.
Ühinemiste-ülevõtmiste kriitilised edutegurid on laialt tuntud: keskenduda sünergiale, kiirelt integreerida, fokusseerida klientidele ja käibe kasvule. Samaaegselt tagada kommunikatsioon kõigi osapooltega ning tegeleda personali- ja organisatsioonikultuuri küsimustega, et ei kaotataks intellektuaalset kapitali.
Vajalik on ka ühinemisprotsessi kulgemise pidev mitmekülgne ja terviklik monitooring ? näiteks tasakaalus tulemuskaardile sarnaneva metoodika alusel. Ometi ei taga ainuüksi nende põhimõtete järgimine alati edu. Tulemuslik ülevõtmine või ühinemine algab läbimõeldud strateegiaga. Ettevõtete liitmise detailne tegevuskava peab valmis olema enne tehingu sõlmimist, et süstemaatilise organisatsioonide ühendamisega saaks alustada tehingu sõlmimise päevast. Kõige olulisemaks perioodiks on just esimesed sada päeva pärast tehingu sõlmimist.
Integreerimisplaanide koostamiseks enne tehingu sõlmimist on kasulik moodustada ?sõltumatu meeskond? mõlema ettevõtte töötajatest, või kasutada sõltumatut kolmandat osapoolt ärinõustajate näol.
Taoliste meeskondade koosseis, suurus ja ülesanne sõltuvad ettevõtete senise koostöö tihedusest, info konfidentsiaalsusest ja plaanitava tehingu avalikustamise ja sõlmimise vahelisest ajast. Meeskondade roll võib varieeruda andmete kogumisest ja harmoniseerimisest kuni detailse ühinemisplaani koostamise, tarne- ja kliendisuhete planeerimise ning hinnakujunduseni.
Et tagada täielikku pühendumist, peab ettevõtte juhtkond olema tulemustest isiklikult huvitatud ? märkimisväärne osa juhtkonna boonusest peaks sõltuma ettevõtete ühinemise mõõdetavatest tulemustest. Tagatud peavad olema piisavad ressursid integratsiooni läbiviimiseks ? seda nii aja, inimeste kui ka eelarve osas.
Sageli osutub tehing ise niivõrd kulukaks, et liitumist proovitakse teostada minimaalsete kuludega, mistõttu teostuse kvaliteet kannatab ja ei saavutata prognoositud tulemusi.
Oluline on vältida erinevate protsesside, IT-lahenduste, toodete, teenuste jne valimist põhinedes traditsioonidele, organisatsioonipoliitikale, omandisuhetele või isiksustele. Sünergia saavutamiseks peaks kasutama mõlema ettevõtte parimat kogemust ja tugevusi, mitte ainult ülevõtva ettevõtte oma. Otsused, millist valikut teha, peavad olema läbikaalutud ja põhjendatud, mitte emotsionaalsed ja poliitilisel konsensusel põhinevad.
Praktikas on tulemuslikuks osutunud ühendamiste ja ülevõtmiste strateegiad, kus valitakse kahest ettevõttest parim hetkel kasutusel olev äriprotsess või süsteem, selle asemel, et hakata välja kujundama uut ideaalset süsteemi, mille rakendamine koormaks ettevõtet juba niigi keerulisel muutuste perioodil.
Mida tihedam peab olema tulevane koostöö, seda komplekssemalt ja süsteemsemalt peab ettevõtete ühendamisele lähenema. Täpsema strateegia valik ühinemiste ja ülevõtmiste läbiviimiseks sõltub aga juba ettevõtete tegevusharust, konkreetsetest organisatsioonidest ja nende suurusest.
Autor: Birgit Vallmüür