Delegeerimine motiveerib töötajat

Delegeerimine ei tähenda pelgalt ülesande edasisuunamist. OÜ BDA Consulting juhatuse liige Elmo Puidet sõnastab delegeerimise kui "ülesande täitmise vastutuse ja viisi valikute üle otsustusõiguse ning ka sisuliselt täitmiseks vajalike ressursside eraldamise".

OÜ Personal Partner ehk Personali Arenduskeskuse konsultandi Marika Oja sõnul on suurimaks ohuks, mille puhul ülesande täitmine ja ühtlasi delegeerimine ei edene, olukord, kui delegeeritavate suhtes puudub usaldus. "Usaldamatus viib delegeerija tihti olukorda, kus mõistetakse alles viimasel hetkel, et oleks võinud abi kasutada, kuna ülesanne pidi juba eile valmis olema," märkis Oja.

DevelopDesign Koolitus & Konsultatsiooni koolitaja Mari-Liis Järgi sõnul võib kiirustades ja läbi mõtlemata ülesande edastamine, süvenemata delegeeritava potentsiaali ja ressurssidesse, viia protsessi ebaõnnestumiseni ehk ülesanne tuleb delegeerijale tagasi täpselt välja antud seisus. Iseenesest mõista soliidse ajakaoga.

Vita Longa OÜ juhtiva treeneri Jari Kukkoneni sõnul võib delegeerimise põhjuseks olla näiteks juhi, teisisõnu delegeerija ajanappus aga ka soov meeskonda maksimaalselt rakendada.

Ühes organisatsioonis näeb delegeerimine välja kui juhi oskuslik alluvate arendamine ning teises organisatsioonis nähakse delegeerimist kui juhi võimetust ise asjadega hakkama saada. "Uued ja peamiselt omanikest juhid kipuvad liiga palju ise tegema - olgu siis põhjuseks räägitud usaldusküsimus või arvamus, justkui kiirem variant ülesande edastamise asemel on ise probleem lahendada. Paraku selline mõtteviis ja käitumine halvavad meeskonna suutlikkust," rääkis Kukkonen.

"Delegeerimine on juhile hea vahend järelkasvu kasvatamiseks, alluvate ja kolleegide motiveerimiseks ning väljakutsete esitamiseks. Neil puhkudel juht ei määra meetodit, kuidas ülesanne peaks tehtud saama, vaid esitab oodatava tulemuse, ning ülesande vastuvõtja on täie vastutusega kaasatud tulemuse saavutamisse," rääkis Järg.

Delegeerimisel ehk vastutuse teadlikul üleandmisel on õnnestumisprotsent kõrgem, kui on paigas motivatsioonipakett. Kukkoneni arvates on tulemus kõige parem, kui delegeerida ülesanne meeskonnale või inimestele, keda saavutatav lahendus otseselt puudutab, sest nii ei teki vastasseisu.

"Peamine motivaator ülesande täitmisel peab olema ülesanne ise. Näiteks projektimeeskonnas, kus alluvussuhted on ajutised, päästab sellise hoiaku kujundamine olukorra, kuna sageli pole projektijuhil erilisi hoobasid ja volitusi kedagi tööle sundida," tõi ta näite.

Järg on veendunud, et protsessi kulgu peaks kontrollima. Et ei tekiks möödarääkimisi, tasub tema sõnul lisaminuteid kulutada pigem alguses kui öelda ülesande lõpusirgel, et ei mõeldud seda. Samas üleliigne kontroll pärsib vastutuse võtmist.

Järgnevaid projekte silmas pidades on motivatsiooniks oluline, et delegeerija hindaks tulemusi - soovitavalt positiivseid - ja teeks seda mitte ainult nelja all.

Kukkoneni sõnul ei pea delegeerimine toimuma ainult juhilt alluvale, vaid on võimalik ka vastupidi ja meeskonnasiseselt, mis arendab ühtaegu tiimivaimu ja tagab innovaatilisemad tulemused.

Endale järgmist koolituskursust valides oli eesmärk omandada teadmisi ja kuulda millestki uudsest ja aktuaalsest. Motiveerimisteemaline kursus oli minu teadlik valik. Esialgu jättis delegeerimise osa selles mind külmaks ega tekitanud huvi. Hiljem aga mõistsin, et motiveerimine ja delegeerimine on ülitihedalt seotud - olles usaldamise algtõdedeks. Pärast kursust hakkasin julgemalt delegeerima.

Tegelikult sain koolitusel kinnitust ehk selge nimetuse ja sõnastuse sellele, mida niigi alateadlikult mõistsin ja ka igapäevaselt kasutasin. Ehk leidsin veelgi enesekindlust ja usku oma tegemistesse.

Kasutame firmas delegeerimist meeskonnasiseselt, mis annab vaid positiivsust ja tagab kindlasti paremad töötulemused. Delegeerimine on paratamatus ja vajalik - üksi lihtsalt ei jõua kõike.