Legendaarne Eesti reketitootja: monopolid pitsitavad eraettevõtlust

NTT omanik Oleg Uglov on ettevõtte ajaloo jooksul pidanud tegema palju raskeid valikuid.  Foto: Andres Haabu

Eestis kehtivad ettevõtetele eri seadused – ühed neile, kes tegutsevad vabaturul ja teised monopolidele, leiab lauatennisereketeid tootva NTT omanik Oleg Uglov.

tekst:Olime nagu pimedad kassipojad: tootsime vaid kolme tüüpi reketeid, kusjuures suurele nõukogude turule, mis ei tahtnud meilt midagi.

nimi:Oleg Uglov,

amet:reketitootja NTT omanik

Aprilli viimasel nädalal täitus legendaarsel Eesti lauatennisereketi tootjal, Narva firmal NTT täpselt 30 tegevusaastat. Juubeliintervjuus Äripäeva sõsarlehele Delovõje Vedomosti rääkis firma omanik Oleg Uglov, kuidas ettevõte kõige kiuste ellu jäi.

Kuidas kõik algas?

1987. aastal, kui kogu nõukogude rahvas asus partei käsul ühtse innuga võitlema alkoholismiga ja viinamarjaistandusi maha raiuma, võeti vastu otsus suunata tegevuseta jäänud elanikkond spordi juurde. Üks selle tegevusalaga seotud tehas otsustati ehitada Eestisse. Eesti ministeeriumi valik langes Narva mööblikombinaadile, sealt aga anti asi üle mulle.

See tähendab, et teie isiklikult ehitasitegi selle tehase?

Nullist alates.

Minu teada ehitati tehas Rootsi firma Stiga litsentsiga. Mida see tähendab?

NSV Liidus oli kaks tehast, mis tootsid aastas 1,5 miljonit lauatennisereketit. Kuid need ei olnud reketid, vaid paroodia, millega võis heal juhul mängida vaid koduõuel. Stiga aga positsioneeris end kui number ühte lauatennises. Nende hüüdlause oligi: „Always number one in table tennis“.

Oli see tegelikult ka nii?

(Naerab) Selline jultunud reklaam keelati neil hiljem ära.

Need kaks NSV Liidu tehast kavatseti sulgeda ning meie saime uue ja eksklusiivse kauba monopoolseks tootjaks. Ehitasime tehast kolm aastat. Kui avasime, ei olnud meil Nõukogude Liidus ainsatki konkurenti ja me müüsime hea hinnaga jumaliku, see tähendab lääne kvaliteediga toodangut. Meie esimese aasta rentaablus oli üle 200%.

Aasta pärast lakkas Nõukogude Liit olemast. Mis sai edasi?

Jäime hetkega ilma kogu turust. Endistel nõukogude vabariikidel oli mõelda muulegi kui lauatennisele, aga meie laod olid reketitest pungil. Me töötasime, töötasime ...

Tähendab, te jätkasite tootmist?!

Muidugi! Tehas kuulus „Narova“ mööblikombinaadile, mis otsustas turustamise üle, ja meie sellesse ei sekkunud. Meie ülesanne oli toota. Kuid õige pea selgus, et mingit turustamist ei toimu, ja me hakkasime otsima sellist liiki toodangut, mida saaks müüa siseturul. Nii sai meist Eesti ajaloo esimene kvaliteetsete uste ja hiljem ka akende tootja. See toimus veel enne Haapsalut (Haapsalu Uksetehast - toim). Selline ümberorienteerumine võimaldas meil aega võita ja inimesi ümber õpetada.

Kas uksed andsid teile ka kasumit või aitasid üksnes kahjumit vähendada?

Arvan, et teine variant. Me tootsime uksi 1996. aastani.

Mis sai pärast seda?

Pidime endalt kategooriliselt küsima: toodame uksi või reketeid? Mõlemas suunas oli mõeldamatu areneda, sest uksed eeldasid suuri investeeringuid. Lõpptulemusena valisime reketid ja tootsime sestpeale vaid neid.

Mitte vähem tähtis oli teine küsimus: kuhu peaksime neid reketeid ikkagi müüma? Endise NSV Liidu riikides valitses korralagedus ja kaos, sellepärast oli ainult üks võimalik vastus: läände. Aga kuidas sinna pääseda? Olime nagu pimedad kassipojad: tootsime vaid kolme tüüpi reketeid, kusjuures suurele nõukogude turule, mis ei tahtnud meilt midagi. Euroopa turgu aga olid juba aastakümneid valitsenud hiinlased.

Hakkasime otsima partnereid. Leidsime inimese, kes oskas inglise keelt. Ta kirjutas 30 kirja ettepanekuga teha koostööd. Saatsime kirju, kuhu juhtus, nendele aadressidele, mida leidsime. Neist kolmekümnest kirjast tuli vastus ainult ühele: helistas üks prantslane, kes otsustas tulla tehast vaatama. Kuna see oli ainus inimene, kes meie kirja “alla neelas”, ei jäänud mul muud üle kui pakkuda talle, kui ta siia tuli, tehast müüa. Mul ei olnud selleks mingeid volitusi, kuid olin millegipärast veendunud, et “Narovas” kiidavad kõik selle ettepaneku heaks.

Millist hinda te prantslaselt küsisite?

Väga madalat. Ta mõtles öö läbi, hommikul aga tuli, ise õhinat täis, ja ütles: “Müüge! Ma toon teile palju tellimusi.”

Ja „Narovas“ oldi sellega nõus?

Nad olid õnnelikud! Raha oli hädasti vaja. Aga prantslane pettis meid. Arvasime, et leidsime hea euroopaliku peremehe, kuid talle kuulunud firma BSI oli pankroti äärel. Prantslase idee seisneski selles, et ühendada kohe pankrotti minev firma töötava tehasega ja kõik koos maha müüa. Mis õige pea juhtuski. Täpselt aasta hiljem müüdi firma ja tehas ühele itaallasele. Kui BSI läks varsti pärast seda pankrotti, katkus itaallane juukseid ega teadnud, mida edasi teha. Tuli välja, et ta oli oma raha eest ostnud pankrotis firma ja kahjumis tehase. Aga tema oli pidanud prantslast oma sõbraks...

Itaallane andis asja arbitraažikohtusse, protsess kestis kolm aastat. Ta võitis kohtus, kuid kogu raha, mis talle välja mõisteti, kulus advokaatidele. Ta jäi tühjade kätega.

Oleg Uglov  Foto: Andres Haabu

Kui tehas ei jõudnudki pärast 1995. aastat kasumisse, siis kust te võtsite raha tegevuse jätkamiseks?

Võtsime laenu. Kui prantslane ostis tehase sisuliselt kopikate eest, oli esimene asi, mida ta meie finantsdirektorile ütles: “Me ei investeeri tehasesse enam sentigi. Te peate minema panka ja võtma laenu.” Nii tehtigi: võeti 20 protsendiga laenu ja jätkati tööd.

Ja jäädi jälle miinusesse?

Kõige suuremad kahjumid olid aastatel 1996-2000. Need olid õudsed aastad.

Kuidas te sellest välja tulite?

Tõmbasime tootmist kokku ja vähendasime personali, kärpisime kulutusi nii palju kui võimalik. Tootsime näiteks pikka aega ise vineeri. Ja kui monopolistid hakkasid hindadega pitsitama, leidsime vineeri Hispaaniast. Selgus, et on poolteist korda odavam tuua sealt kui toota Eestis.

Uskumatu!

See on suures osas tänu vee ja elektri hinnale. Monopolistid läksid lihtsalt nahaalseks. Mõni neist tõstis tariife 15%, kuigi meil ei olnud võimalik tõsta hindu isegi 2-3 protsenti. Kas te teate, et meie riigis ei toimi monopolidevastased seadused? Monopolistid võivad ajada hindu üles nagu ise tahavad, samal ajal kui meie töötame konkurentsiturul. See on väga ebaõiglane, et sellises väikeses riigis nagu Eesti on kahte liiki ettevõtteid, mis arenevad eri seaduste järgi. Ühed on vabaturul, teised monopoolsel.

Oleg Uglov ei ole tahtnud kunagi olla ettevõtja, kuid on tahtnud alati juhtida suurt organisatsiooni. Äritegevuses juhindub ta järgmistest põhimõtetest.

Tööd tuleb teha täie pühendumusega.

Tööle pühendudes ei tohi unustada oma peret.

Edu saavutamiseks ei tohi rabeleda. Tuleb tegelda ühe asjaga ja on väga tähtis, et see oleks meelepärane. Kuidas minust sai tehase direktor? Pärast instituuti pidin otsustama, millega tahan tegelda. Kirjutasin paberile küsimuse: “Kelleks tahan selles elus saada?” Niipea, kui olin küsimuse sõnastanud ja sellele ausalt vastanud, sain kaks vastusevarianti: saada kõrgeks parteitegelaseks, mis eeldab liidrirolli; saada tehase direktoriks. Soovitaksin kõigil toimida samamoodi. Eralduge kõigist, ärge laske end kõrvalistest asjadest häirida ja vastake ausalt teid piinavale küsimusele.

Kui miski on vastukarva, muuda seda kohe. Kui töö ei meeldi, vaheta seda. Kui linn ei meeldi, koli mujale. Kui tüdruk ei meeldi, minge lahku. Ära vaevle.

Olen iidolite ja ikoonide vastu, sellepärast ei ole mul äritegevuses mingeid ebajumalaid või rollimudeleid.

Mis juhtus pärast 2000. aastat?

Itaallased oleksid kahjumis tehase müünud esimesele vastutulijale, kuid soovijaid lihtsalt ei olnud. Ja mul tuli mõte: aga miks ei võiks müüa seda Stigale? Sõitsin rootslaste juurde, pidasime nõu. Rootslased nõustusid. Ütlesin itaallastele, et tahan tehase välja osta. Stigat ma ei maininud, et müüja ei ajaks hinda kõrgeks. Nad olid nõus ja isegi ei küsinud, millised partnerid ma leidsin.

Kuid kuu enne tehingut saatsid rootslased mulle väga lakoonilise meili: “Oleg, me mõtlesime ümber. Meil on veel vara Eestisse investeerida.” See oli tohutu pettumus! Üritasin leida teisi ostjaid, kuid kahjumis tehast ei olnud kellelegi vaja. Siis otsustasin tehase ise välja osta. Läksin oma panka ja ütlesin: “Andke raha tehase väljaostmiseks.” Ja pank nõustus, kuigi võttis tagatiseks tehase koos kogu territooriumiga ja minu isikliku maja Narva-Jõesuus. Kuid ma leian, et mul vedas. 2004. ja 2005. aasta oli kuldne aeg, pangad andsid väga kergesti laenu. Nii ostsingi 2004. aastal tehase välja.

Kuid ma tahaksin rääkida eraldi sellest, mis toimus 2000. aastal. Me langetasime ka siis väga tähtsa otsuse.

Millise?

Tekkis küsimus, kas müüa odavaid reketeid ja teenida käibe pealt – olime selles ju kuningad – või minna üle keerulisele professionaalsele sortimendile, millest me midagi ei teadnud. Vaidlesime selle üle väga tõsiselt ja selle käigus läksid isegi meie ja meie kommertsdirektori teed lahku, sest tema üritas meid vedada just odavasse segmenti. Kuid ma otsustasin minna üle professionaalsele sortimendile ja see osutus täiesti õigeks otsuseks.

NTT on saanud mitme maailmanimega reketitootja, näiteks jaapanlaste Butterfly partneriks. Nad valmistavad suure osa toodangust enda juures Jaapanis, kuid meie teeme neile viit-kuut liiki toorikuid. Nüüd on meie põhitegevus toota professionaalseid reketeid suurtele firmadele, mitte eraklientidele.

Nii et te loobusite odavate toodete müümisest?

Ei, me oleme sunnitud ka neid müüma. Kui keskenduksime üksnes professionaalide reketitele, siis need kliendid, kes vajavad kogu reketisortimenti, meie juurde lihtsalt ei tuleks. Sellepärast kaotame odavas segmendis, püsime nullis keskmises ja teenime professionaalses. Meil peab olema kogu sortiment.

Kuidas te läksite Euroopa turule?

Kui prantslane meid ära ostis, andis ta meile kohe hea tellimuse, et näidata oma tõsiseid kavatusi. Hiljem aga proovisime juba ise. Leidsime inglise keelt rääkiva inimese, panime ta kommertsdirektoriks. Hakkasime koos temaga iseseisvalt otsima Euroopa kliente. Prantslase ja itaallaste abi seisnes selles, et me käisime koos nendega näitustel ja positsioneerisime end nende lipu all. Euroopa turule pääsemine käis tohutu tööga, kohutavate kaotustega, hindade alandamise, kulutuste kärpimisega. Kuid meid hakati ära tundma.

Te ütlesite, et Euroopa turul domineerivad hiinlased ja te hõlvasite suure vaevanägemisega 25% turust.

Jah, me oleme hiinlastele pinnuks silmas. Nagu nemad meilegi.

Millised on teie eelised nende ees?

Tarnetähtajad, maksetingimused ja kvaliteet. Hiinlased ei suuda toota professionaalseid reketeid niisama hästi kui jaapanlased ja eurooplased.

Kas pääsemine Euroopa turule tõi teid kahjumist välja?

2002. aastast hakkasime teenima väikest kasumit. Kui ma tehase välja ostsin, oli meie eelmiste aastate kahjum 5 miljonit. Siis aga hakkasime juba teenima, kuigi 2014. aasta oli meil jälle kahjumiga.

Miks?

Meie põhiline Venemaa partner - firma Atemi, kellele tarnime eksklusiivselt reketeid - „kukkus“ väga raskelt. Meie käive selle firmaga kahanes kolm korda (mingite nende sisemiste põhjuste tõttu). Aasta hiljem teenisime juba jälle kasumit ja 2016 oli tehase ajaloos kõige edukam aasta.

Tänu millele?

Atemi lahendas oma siseprobleemid, tellimuste maht taastus endisele tasemele. Ja meiegi olime natuke tugevamaks saanud ega pidanud nõustuma igasuguste tingimustega. Hakkasime müüma ka teistele Venemaa klientidele. Nad tulid meie juurde kohe tagasi ja hakkasid tellima endises mahus.

Aga üldiselt peitub meie 30aastase edu võti järgmises. Suurem osa tehastest alustab nullist ja hakkab järk-järgult laienema. Meie arenesime täpselt vastupidises suunas. Meist sai hiiglane kohe pärast tehase valmimist, meie edasine areng aga tähendas kärpimist. Loobume pidevalt mittevajalikest osadest ja ütleme lahti mittevajalikest ja energiamahukatest tehnoloogiatest. Vähendame personali hulka, ostame mõned protsessid sisse, optimeerime kulutusi.

Kuid tahan öelda, et vaatamata kõikvõimalikele kärbetele on 70% meil praegu töötavatest inimestest needsamad, kellega 1987. aastal alustasime. Olen väga tänulik oma suurepärasele kollektiivile, kelleta kõike seda ei oleks.

Teie kasum 2016. aastal kolmekordistus.

Loodan, et see aasta sai meie jõupingutuste kvintessentsiks.

Hetkel kuum