Äripäev • 16. september 2018
Jaga lugu:

Eesti parima juhi soovitused algajale ja kogenud juhile

Kai Realo Mustamäe Circle K tanklas.
Kai Realo Mustamäe Circle K tanklas.  Foto: Andras Kralla

Maikuus Eesti parima juhi tiitli pälvinud Circle K juht Kai Realo ei mõista juhte, kes pärast uues firmas töö alustamist esimese asjana finantsnäitajatesse sukelduvad.

Kai Realo jagas intervjuus Tööinspektsiooni ajakirjale Tööelu nõuandeid värsketele ja kogenud juhtidele.

Kui peaksite andma soovituse inimesele, kes alustab juhi ametis, siis milline see oleks?

Sellele on lihtne vastata. Enne praegust intervjuud rääkisin just kahe uue juhiga. Ma kohtun kõigi oma uute teenindusjaamade juhatajatega. Nad on üldjuhul saanud selle ameti edutamise teel, aga osa uusi juhte on tulnud ka väljastpoolt, et meie juures karjääri järgmine samm teha.

Uue juhiga alustan vestlust küsimusega, kas ta on juba leidnud kontakti oma meeskonnaga. Uurin, mida ta on teinud selleks, et saada oma töötajatega tuttavaks. Kas ta on nende kõigiga kohtunud ka üks ühele ning saanud aru, kes nad on ja millised on nende ootused juhile, meeskonnale, tööandjale üldiselt ja kohale, kus nad töötavad. See on A ja O iga juhi maailmas.

Mind paneb imestama, kui ettevõtte juhina alustav inimene ütleb intervjuus meediale, et peamise asjana pärast tööle asumist vaatas ta üle ettevõtte finantsnäitajad ja muud taolised asjad. Sellised asjad saab majandusaasta aruandest igaüks juba varem, enne tööle asumist välja lugeda. Kõige olulisem on alguses ikkagi kontakt inimestega, keda juhtima hakkad. Kui seda kontakti ei ole, siis näeb juht vaid poolt sellest, mis ettevõttes tegelikult toimub. See on minu esimene soovitus.

Teine soovitus on, et ka edaspidi jääks aega meeskonnale, inimestele. Oma aega tuleb hästi planeerida. Uue ameti ja tööülesannete juures kipub tekkima ajadefitsiit: kogu aeg on vaja midagi teha, midagi uut on tulemas, midagi on juhtunud ja tekib tunne, et ainult sina saad maailma päästa. Tuleb paika panna kindel rutiin, kuidas võtta aega iseendale, teha plaane ja mitte rapsida. Kindlasti on vaja leida aega oma inimeste jaoks. Tuleb kalendrisse kirja panna, millal ja kellega oma töötajatest järgmisena kokku saad, et tunnike vestelda üksteise paremaks mõistmiseks.

Kas teil on soovitusi ka pikaaegsetele juhtidele?

Kindlasti, sest olen ka ise pikaaegne juht. Inimesed vahetuvad meeskondades – kes on saavutanud uue kompetentsitaseme ja otsib väljundit mujalt, kes on läinud vanemapuhkusele või sealt tulnud. Nende muutustega koos tuleb ka endal muutuda. Inimeste vahetumise tõttu oma juhtimisstiili kohandamine on trenni eest. Juht võib ju öelda, et tal on mingi loomupärane ja ainuomane juhtimisstiil, kuid mitte kunagi ei ole halb teha väikeseid mugandusi, et teistel inimestel oleks mugavam ka sinuga koos töötada.

Palju on räägitud uutest põlvkondadest, kes peale tulevad. Nad näevad asju teistmoodi. Tuleb mõelda, kuidas neile lähemale jõuda ja kuidas neist paremini aru saada. Kuidas panna neid maksimumi saavutama. See on igale juhile jõukohane harjutus.

Ma olen pühendanud aega sellele, et üldse aru saada, milles seisneb see põhimõtteline erinevus põlvkondade vahel. See väljendub harilikult küll töös, aga oluline on aru saada, kust tuleb seda põhjustanud põhimõtteline erinevus mõtteviisis ja tegudes.

Mäletan hästi, kuidas mõni aasta tagasi Y-generatsiooni põlvkonnaga silmitsi seisime. Teenindusjaamade juhatajad ei osanud midagi peale hakata ja küsisid, kuidas sellise seltskonnaga üldse midagi tehtud saab. Võtsin aja, lugesin artikleid ja vestlesin oma noorte kolleegidega, et noorest põlvkonnast aru saada. Kuna mul on kodus Y-generatsiooni esindaja, siis sai mulle üsna kiiresti selgeks, et töö ei ole uue generatsiooni jaoks iseenesestmõistetav. Selline arusaam raputab minu generatsiooni inimesi hingepõhjani. Kui sellele mõtlema hakata, siis paneb imestama, kuidas küll saab keegi arvata, et töö ei ole iseenesestmõistetav. Sulle ei pruugi töötamine meeldida ja tahaksid rohkem puhata, aga seada küsimärgi alla, kas inimesed peaksid üldse tööl käima – see on minuvanustele inimestele ahhaa-elamus, mille aktsepteerimiseks võib kuluda kuid, isegi aastaid.

See tähendab ühtlasi, et nooremat põlvkonda ei saa mõjutada nende vahenditega, millega saab mõjutada minu põlvkonda. Omal ajal tahtis igaüks saada endale suurema ekraaniga telerit, moodsamat sektsioonkappi, tugitooli, millel said jalad üles tõsta, ning kõike muud taolist. Uus põlvkond leiab, et töö ei ole hädavajadus. Ta saab aru, et sellel on oma hind. Noore arvates võib elamine ära mahtuda seljakotti. Peamine on vaid internetiühendus, millest noored ei ole valmis loobuma. Nende maailmapilt muudab ka seda, millega neid mõjutada. Neid ei saa mõjutada materiaalsete väärtustega, vaid hoopis teiste, sisulisemate väärtustega.

Täismahus artikli leiab Tööinspektsiooni ajakirjast Tööelu.

Hetkel kuum Äripäevas

Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Loe lähemalt