Saksa ekspert: Eesti ettevõtted teevad varasemast paremat kodutööd

Eesti on jõudnud taasiseseisvumise järel olukorda, kus meie ettevõtted ei konkureeri globaalsel turul enam odava hinna kategoorias. Sel on omad miinused, aga ka plussid. Miinuseks on küsimus, millega siis silma paista. Plussiks aga võimalus teenida oluliselt rohkem raha. Professor Pförtsch ütleb, et eriti just uues olukorras on Eesti ettevõtteil tarvis läbimõeldud strateegiat.

„Eriti peab strateegia olema väikestel, olgu selleks riik või ettevõte,“ alustab Pförtsch ning lisab, et veel mõned aastad tagasi märkas ta, et suurel osal Eesti ettevõtetel strateegia puudus. „Nüüd on olukord paremaks läinud, kuid arenguruumi on palju,“ ütleb ta.

Ta toob välja, et maailma mõistes keskmiste ja suurte ettevõtete strateegia on reeglina väga selge. Walmarti, mille aastane käive ulatub 500 miljardi dollarini, strateegiaks on odavaim hind, kus kasutatakse ära oma tohutut ostuvõimekust. Tootjaid survestatakse, et luua väärtust lõpptarbija jaoks. „Väikestel ettevõtetel peavad olema spetsiifilisemad strateegiad,“ nendib Pförtsch.

Välisturule sisenedes on strateegial vaat et võtmetähendus. Selle loomise käigus võib selguda, et sa pead oma ettevõttes kas tooteid, teenuseid või protsesse muutma.

Saksa ekspert ütleb, et paljudel ettevõtetel on pikk ajalugu ja see muudab nende jaoks raskemaks oma strateegiat luua või muuta. „Viimastel aastatel on eestlased hakanud tegema paremat kodutööd ja nad on muutunud spetsiifilisemaks. Seda just turgudele mineku kontekstis,“ toob professor välja.

Mida Pförtsch mõtleb? Eelkõige seda, et laieneda ei tohi uisapäisa, arvates, et kõik sind igal pool avasüli ootavad. Mis töötab Eestis, ei pruugi töötada Saksamaal. Strateegia peaks eelkõige kitsendama sihtturgude valikut ja selgitama, mida kliendid seal soovivad. Saksamaa kontekstis tuleks terve riigi asemel süveneda esialgu ühte liidumaasse. Oluline on otsida üles sinu ärile sobivaim, sinu toodet enim vajada võiv piirkond ning keskenduda sellele. See ei tähenda, et sa peaksid oma äriideed muutma.

„Võtame Apple’i näite. See oli 30 aastat tagasi väike ja spetsiifiline firma, mis tegi disain-arvuteid. Nad jäid endale kindlaks ja on nüüd globaalne suurnimi. Eesti näitel võib see tähendada, et tuleb vaadata oma tugevusi ja seda, mida klient soovib,“ selgitab Pförtsch.

Pförtsch ütleb, et strateegia on kindlaks tegemine, milline on ettevõtte konkurentsieelis. Sa pead looma kliendile sellise toote või teenuse, et ta tuleks tagasi. Terasest tehakse meeletul hulgal erinevaid tooteid, aga kui sina oskad seda näiteks ehitusvaldkonnas sedasi kasutada, et ehitusel töötava inimese elu muutub lihtsamaks, siis võid sellele raskele turule paremini sisse saada. Strateegia on ka see, milliselt turul või missugusest piirkonnast laienemist alustada.

Waldemar Pförtsch soovitab, et esmalt peaks iga ettevõte tegema situatsiooni analüüsi. Milline on olukord turul? Millised on võimalikud muutused? Milline on potentsiaal? Eelkõige pead aga välja tooma oma tugevused ja leidma oma niši. Alles siis saad paika seada edasised sammud.

„Oletame, et oled jalgpalliväljakutele tehismuru tootev firma. Toode on vastupidavam kui looduslik muru, aga seda on vaja hooldada ja pesta. Kui sa seda tead ja saad ka teenust juurde pakkuda, siis saad klientidele öelda, et aitad neil edukamaks saada. Muide, üks Eesti firma on selles (muru tootmine ja teenuse pakkumine) väga hea,“ toob Waldemar Pförtsch näite, viidates Advanced Sports Installations Europe AS-ile.

Saksa ekspert soovitab juhtidele, et kuulata tuleb nii ettevõtte kliente kui ka töötajaid. Vaid siis suudavad juhid teha otsuseid, mis viivad nad õigele teele. “Keeruline on siis, kui oled ise raskes seisus. Siis peavad olukorda analüüsima ja teiste ettevõtetega võrdlema eksperdid väljastpoolt. Nad võivad soovitada luua teistsugune toode või tuua mängu mõne uue masina. Lõppkokkuvõttes pead sa aga ise kogu ärikeskkonnast aru saama ja valdkonna tulevikku tabama,” ütleb ta.

Eestis on palju räägitud sellest, et me võime osata suurepäraselt toota, aga müüa me ei mõista. Waldemar Pförtsch ütleb, et Eestis keskendutaksegi palju tootmisele. See aga tähendab, et kriisidest on raskem välja tulla. Sa pead palju inimesi lahti laskma ja sul on rohkelt muud peavalu. Seetõttu ütleb ta, et arenenud ja paremini kapitaliseeritud ettevõtted võiks kaaluda võtta fookuseks lisateenuste pakkumise ja turunduse ning viia tootmine üldse mõnda odavamasse riiki või osta seda sisse.

Ta toob taas Apple’i näite. Neil oli oma tootmine. Nad otsustasid ühel hetkel, et las teised toodavad, me oleme head turundajad. Sina saad ehitada üles brändi. Miks see on oluline? Sest sellega kaasneb võimalus tõsta lõpptoote hinda.

“Kui sa end teistega võrdled, siis saad muuta oma strateegilist lähenemist,” julgustab ekspert.

Waldemar Pförtsch on suur SWOT-analüüsi austaja, mis on ka Eesti ettevõtete seas palavalt armastatud. Ta ütleb aga, et selle võiks ümber pöörata. Selle asemel, et alustada tugevustest, tuleks alustada ohtudest, siis liikuda võimaluste ning alles siis nõrkuste ja tugevuste juurde.

„Kui sa tahad edasi liikuda, siis pead rõhuma tugevustele, sest need aitavad sul kasvada. Nõrkusi peab vaid niipalju puudutama, et mängus olla. Sa ei pea neid oma tugevuseks muutma. Hea näide on golfimängija Tiger Woods, kellel on üks maailma pikemaid ja täpsemaid lööke. Punkrilöögid on aga tema nõrkus. Paljud on jälle selles head. Kui sinu tugevus annab sulle siiski edu, siis keskendu sellele. Kui nõrkus on väga olulise tähtsusega, siis võib olla vajalik hoopis mängust lahkuda. Siis ei ole mõtet edasi liikudagi,“ selgitab saksa ekspert.

Waldemar Pförtschil on veel üks soovitus. Tihti jäävad igasugused arengu- ja strateegiadokumendid tolmu koguma või luuakse neid nii palju, et keegi enam ei saa aru, kus suunas siis tegelikult minna soovitakse. Liiati on need tihti kümnetesse lehekülgedesse ulatuvad mammut-dokumendid.

Pförtsch ütlebki, et lõppdokument peab mahtuma kahele A4-le. Soovituslikult võiks olla väike hulk neid inimesi, kes lõpuks otsuseid teevad. Olemas peavad olema strateegiline suund, portfoolio ning vajaminevad investeeringud, igal pool numbrid juures. Peaks olema näha, et kui läheme mingis suunas, siis milline on tulemus.

„Siin on oluline ühest küljest juhtide veenmise oskus, sest alati on neid, kes ei taha uute suundade ja muudatustega kaasa minna, aga ka kaasa minemise oskus töötajate poolt. Nad peavad enda kahtlusi väljendama, aga siiski ettevõttega ühte sammu astuma. Iga strateegia on ajutine. Minu soovitus on, et kui strateegia kuue kuu pärast ei tööta, siis tõmmake juhe seinast,“ ütleb ta otse ja lisab, et looduses on sama – kui midagi ei tööta, siis see laguneb.

Samas julgustab ta, et kuna paljudel firmadel on siiski kindel tagala – kliendid, teadmised, eksperdid, tooted ja muu, siis on võimalus, et strateegia kokku kukub, suhteliselt väike.

Niisiis ei tasu Saksamaa suurele turule minna ilma seda käiku tõsiselt analüüsimata, kuid kui oled oma tugevused selgelt välja toonud, siis võib see olla tõeline tõotatud maa.

Waldemar Pförtsch soovitab kõigile huvilistele lugeda Martin Reeves’i raamatut “Your Strategy needs a strategy. How to choose and Execute the Right Approach”.

Eesti ettevõte Palmako, mis toodab ja ekspordib aiamaju, laste mänguväljakuid, aiapiirdeid, immutatud aiaposte, liimpuittooteid, valmiselementidest elumaju ning Premium kvaliteediga küttegraanuleid, valis omal ajal oma esimeseks välisturuks just Saksamaa. See on neil tänaseni suurimaks ekspordituruks.

Palmako juht Rain Raudsepp ütleb, et nad ise teevad nalja, et läksid esmalt Saksamaale, et õppida seal efektiivselt tootma.

“Saksamaa on kahtlemata kõige tõhusam ja efektiivsem riik, kus äri ajada. Kokkulepped on konkreetsed ja detailideni paigas,” ütleb ta.

Raudsepp lisab, et igal riigil on omad eripärad, eriti nišiäris. Toode, mis müüb Prantsusmaal, ei pruugi müüa Saksamaal.

“Sa pead aru saama turu eripäradest. Nende vastu ei tasu võidelda. Jah, on baastooted, mida saad müüa igal pool, aga kui soovid pakkuda kogu turgu katvat sortimenti, siis pead arvestama sihtriigi ajaloo ja eripäradega,” toob Raudsepp välja. Palmako on Saksamaal tegutsenud 20 aastat.

LOE LISAKS: