Tasakaalustatud punktiarvestus pole vaid kirjanduslik ideaal

BSC on Eesti majanduselus praegu kuum vestlusteema ja otsustajate mõtteid intrigeeriv võimalus. Kuid sedavõrd eaka meetodi tundmaõppimiseks ja tunnetamiseks ei pea piirduma vaid teoreetiliste kirjeldustega.

Sonera korporatsiooni (Sonera Corporation) kvaliteedijuht Juhani Anttila on olnud oma ettevõtte tasakaalustatud punktiarvestuse (tasakaalus juhtimislaua, tasakaalus juhtimiskaardi vms) juurutamise võtmeisik. BSC esimene versioon Soneras arendati välja umbes kuus aastat tagasi. ?Esialgne arendusmeeskond kujunes erinevate allüksuste kvaliteedijuhtidest ja -ekspertidest,? kirjeldab Anttila. ?Hiljem nimetati tegevjuht projekti omanikuks ja tema määras edaspidise arendustöö tugigrupi.?

Vajadust millegi sellise järele, nagu seda pakub BSC, tunnetati ettevõttes esialgu ärijuhtide tasandil, hiljem ka korporatiivjuhtimise tasandil. Soneras rakendati Malcolm Baldrige?i hindamissüsteemi ning tulemused viitasid tungivale vajadusele ja tegelikele võimalustele parandada organisatsiooni efektiivsuse juhtimist. ?Siis leidsin ma kirjandusest tasakaalustatud punktiarvestuse põhimõtted ja info Ameerika ettevõtete sellelaadsetest kogemustest,? meenutab Juhani Anttila.

Esimesel aastal koostas arendusmeeskond BSC protseduuridokumendi. Samaaegselt metoodika väljaarendamisega rakendati seda katseliselt kahes äriosakonnas. Niimoodi samm-sammult laienes uus mõõtmismeetod üle kogu korporatsiooni.

Mõõdetavaid näitajaid (meerikuid) ning võtmeindikaatoreid on Sonera juhtimisvahendisse haaratud võimalikult vähe ? vaid need, mis tõesti on seotud ettevõttes sõnastatud visiooni ja kehtestatud strateegiaga. Sonera juhul on strateegiline rõhuasetus äritegevuse muutuste juhtimisel.

Sonera tasakaalus juhtimislaud ei ole üles ehitatud infotehnoloogilise lahendusena. Aruandluse ja äritegevusest ülevaate tegemise perioodilisus on Soneras üks kvartal. Juhtimislaua töötavad välja ärijuhid, kes tellivad vajalikud andmed oma assistentidelt.

Mida peab Juhani Anttila tasakaalustatud punktiarvestuse arendusprotsessis kõige suuremateks probleemideks?

?Raskusi tekitas keskendumine olulisele ning operatiivse ja strateegilise lahus hoidmine,? tunnistab Anttila, korrates tõsiasja, et BSC ei ole operatiivjuhtimise, vaid strateegilise juhtimise vahend. ?Hädas olime ka suure hulga kutsumata konsultantide pealetungi ja sekkumisega,? väidab Anttila.

Organisatsiooni tasakaalustatud punktiarvestuse metodoloogia peab olema pidevas arenemises. Sisse peab viima uuendusi ja Anttila sõnul ei saa keegi neid ette ütelda, vaid uuendusi tuleb ise tunnetada ja ka läbi viia. ?Soneras on tegelikult kasutusel mitte enam BSC, vaid Sonera Smart Scorecard, mis on kombinatsioon neljast erinevast lähenemisest: Balanced Scorecard, Hoshin Kanrienda, Catcball ja Mido,? selgitab Anttila.

Mingeid olulisi puudusi ta BSC põhimõtetes ei näe. ?Meie loodud lähenemine strateegilise tegevuse juhtimiseks on väga hea,? hindab Anttila. Tema soovitused neile, kes alustavad BSC juurutamisega oma firmas:

alusta oma visiooni, strateegia ning strateegilise juhtimise protsessi selge määratlemisega ning vajaduste sõnastamisega, mis neid kolme toetaks;tee endale selgeks BSC teooria olemus ning koolita välja oma arendusmeeskond;ära alusta infosüsteemist ja konsultantidest;loo ise uuendusi;kaasa BSC arendusprotsessi tippjuhtkond.

Allikas: AS Resta

___________________________________________

Tasakaalustatud mõõdusüsteemi väljatöötamisel tuleb arvestada kriitilisi edutegureid ja nende seotust mõõdusüsteemiga. Oluline on kindlustada, et juhtkonna tasandil jälgitaks just selliseid mõõdikuid, mis annavad infot oluliste sündmuste kohta. Tuleks vastata küsimusele: ?Mida peame eriti hästi tegema, et saavutada püstitatud eesmärke??. Et sellele küsimusele vastus leida, on vaja määratleda organisatsiooni kriitilised edutegurid (KET). Kriitilisi edutegureid on erialases kirjanduses lahti seletatud mitmeti:

need üksikud asjad, mis peavad hästi minema, et kindlustada organisatsioonile edu;tegevusvaldkonnad, millele peab pöörama erilist tähelepanu, et saavutada edu;tegurid, mis ennustavad projektile edu;see piiratud arv valdkondi, kus head tulemused kindlustavad organisatsiooni konkurentsieelise.

Tasakaalustatud mõõdusüsteemi väljatöötamisel võiks iga aspekti (finants-, kliendi-, protsessi-, personali- ja arenguaspekti) kohta välja tuua 3?4 kõige olulisemat tegurit, millest sõltub firma käekäik ka pikemas perspektiivis. Lähtuvalt strateegiast võivad kriitilised edutegurid olla erinevad. Kui eesmärgiks on aktiivselt tegevust laiendada, võita juurde turgusid, siis saavad otsustavaks edukad müügikampaaniad, juurdevõidetud klientide hulk ning praeguste ja tulevaste klientide vajadusi arvesse võttev tootearendus. Kui aga eesmärk on olemasolevate vahenditega saavutada maksimaalne efektiivsus, on oluline jälgida kulude taset, optimeerida toote valmistamise protsessi jne.

Kriitilisi edutegureid võiks üle vaadata vähemalt üks kord aastas, paralleelselt ettevõtte arengukava täpsustamisega.

Kriitilised edutegurid peaksid vastama järgmistele kriteeriumidele:

seotus ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;seotus enama kui ühe tegevusvaldkonnaga;seotus toote või organisatsiooni elutsükliga;hilisem mõõdetavus ehk kuidas saame teada, kas oleme teatud asju eriti hästi teinud.

Niisiis, enne kui asuda tasakaalustatud mõõtude väljatöötamise juurde, tuleb arusaamisele jõuda nendes kriitilistes tegevustes/valdkondades, mis on olulised edu saavutamisel.

Autor: Tiina Tambaum