Erik Samel • 27 aprill 2003

Vähem egoismi ja enam kommunikatsiooni

Kuidas üldse sobivad kokku mõisted eestlane ja meeskonnatöö?

Kadri Kõiv: Eestis on väga palju stereotüüpe seoses meeskonnatööga. Sageli arvatakse, et see ei ole see, mis meil endal on. Et see on kusagil paremas ettevõttes.

Ma ei usu, et eestlane ei tee meeskonnatööd, aga see ei pruugi olla väga traditsiooniline või klassikaline meeskonnatöö.

Anneli Salk: Mul on tunne, et eestlane tahab väga suurt psüühilist ruumi. Ta on küll meeskonnas, aga tema vajadus isikliku tegutsemisvabaduse järgi on väga suur.

Sirje Potisepp: Mina ei saa sellest küsimusest aru. See on samasugune küsimus, kas parem on naisjuht või meesjuht. Võib-olla on mul elus ka väga vedanud oma kolleegidega, pereliikmetega. Ma arvan, et kui on õige ja tugev liider ning kui rollid on õigesti jaotatud, kõik meeskonna liikmed tunnevad ennast võrdselt tegutsevatena ja võrdselt vastutajatena, siis on eestlased meeskonnatöö tegijad.

Anu-Mall Naarits: Kui võrrelda meeskonnatöö tegemist näiteks Rootsis või Eestis, siis mina ei näe seal küll mingit vahet. Kõik sõltub juhist, organisatsioonist ja selle kultuurist.

Tõenäoliselt võib probleeme tekkida multikultuurses ettevõttes, kus räägitakse mitut keelt. Seal võib tekkida kommunikatsiooniküsimus: kas inimesed saavad asjadest ühtemoodi aru, kas nad on samal tasandil.

Salk: Mingisugune nüanss on rahvusel siiski olemas. Näiteks venelastel on hierarhiad ja rollid natuke rohkem paigas.

Mis on eestlaste peamised probleemid meeskonnatöös?

Salk: Kommunikatsioonihäired, niipalju kui minu praktika on näidanud.

Tõdetakse, et ei räägita, et informatsioon ei liigu, et osakonnad ei suhtle omavahel piisavalt. Näiteks need, kes toodavad, ei räägi läbi nendega, kes müüvad.

Potisepp: Veidi palju on egoismi. See väljendub ka selles, et töötaja ei tahagi oma mõtteid ja informatsiooni edasi anda. See on meeskonnatöös kõige halvem variant, kui ta tegelikult teab, aga ta põhimõtteliselt ei taha seda edasi anda, sest äkki keegi napsab tema idee ära. Ta tunnetab ennast nii teistest veidi kõrgemal olevana: tema teab, aga teised veel ei tea. Tihtipeale kujuneb sellest tegelikult välja üks asi, mida ka kõik teised teavad, aga millest valjusti ei räägita, ja siis üks ütleb selle välja.

Naarits: Probleeme on õlg-õla-tunde tekitamisega. Tundub, et igaüks on enda eest väljas. Sageli pole ka inimestel julgust abi paluda ja pakkuda.

Kõiv: Eesti ettevõtted kinnitavad sageli, et nende üks põhiväärtus on koostöö või meeskonnatöö. Kui hakata uurima, et kuidas neil see toimib, siis tekib kohmetus ja märgitakse, et ega meil sellega päris hästi ikka veel ei ole.

Salk: Sageli puudub oskus abi paluda. Siin on ka varjatud hirm, et abi paludes mõjutakse ebakompetentsena. See hirm on eelkõige just vanematel töötajatel, kes kardavad konkurentsi nooremate spetsialistide poolt.

Margus Ärm: Tulin just Lätist-Leedust, kus rääkisime väärtustest, sealhulgas meeskonnatööst. Igal maal on oma probleemid, mis tulenevad kultuurikeskkonnast. Lätlased on niivõrd emotsionaalsed, et meil tuli seinale kirjutada, et kui me mingit teemat käsitleme, siis vahele ei segata. Leedulased on pigem eestlastega sarnased: kaalutlevamad ja rahulikud, kes ei ütle kohe kõike välja.

Kui CV-Online alustas, siis tulid välismaalased meie juhtkonnale oma know-how?d edasi andma. Tekkis vastuseis: meie olime otse väljaütlejad, kes tahtsid kiiresti laevanina pöörata. Nemad olid rahulikud, aeglased ja rääkisid mitte väga otse öeldes, mitte teravaks minnes. Meile tundus, et see on nii aeglane. Meie otseütlemistele järgnes nendepoolne kerge solvumine, mille võis põhjustada kartus, et me surume neile oma joont peale, et nende ideid ei kuulata.

Kuidas eestlastes meeskonnatunnet arendada?

Potisepp: Väga oluline on liidri roll. Liider peab oskama inimesed üheks meeskonnaks teha, sest iseenesest meeskonda ei teki.

Salk: See tähendab, et juht peab olema hea suhtlemisoskusega, avatud inimene. Muidu võib juhtuda, et juhtkond tahab head ja alluvad tahavad head, aga see hea hetkekski ei kattu. Mõlemad on ühe eesmärgi eest väljas, aga omavahel ei analüüsita olukordi.

Kõiv: Meeskonnatöö tähtsust on hakatud paremini teadvustama. Kui kümmekond aastat tagasi telliti meeskonnatöö treeningut eelkõige siis, kui konflikt oli juba tekkinud, siis tänapäeval tellitakse koolitust sageli juba siis, kui meeskond alles alustab.

Naarits: Juht peab selleks palju tööd tegema, et meeskond kujuneks, aga ega väga palju juhtidele ei räägita, kuidas seda teha. Igaüks proovib mingisugust vahendit n-ö oma tööriistakastist ja ega nad siis päris hästi ei tea, kas parasjagu peaks võtma kruvikeeraja või haamri.

Kas eestlaste liigne kriitilisus võib probleeme tekitada?

Potisepp: Nendes meeskondades, kellega mina olen töötanud, on tehtud väga palju kriitikat. Pean seda väga suureks veaks, kui ebaõnnestumiste puhul otsitakse süüdlast selle asemel, et mõelda, kuidas minna edasi. Kui süüdlane on leitud, siis langeb raskuskoorem maha ja ollakse nõus edasi minema.

Ärm: Minu arvates peab vead välja tooma, aga raske on tõmmata piiri sellele, mis on vea analüüs ja mis on süüdlase otsimine. Tuleb kogu mäng laiali laotada ja öelda, et siin ja siin me tegime vea. Tegevuse kasulikkus oleneb nüüd sellest, kuidas see protsess toimub. Kas öeldakse, et ?sina tegid selle vea?, ja see toimib karistusena, või öeldakse, et ?me tegime selle vea ja püüame seda edaspidi vältida?.

Salk: Siin on oluline miimika, kehakeel, rääkimata kõne intonatsioonist.

Naarits: On üsna ebameeldiv olukord, kui meeskonnas kujuneb välja patuoinas. Siis on teada, et kui koosolekul leitakse, et midagi on valesti, siis kõik kriitikanooled suunatakse ühte kohta.

Kõiv: Patuoina kujunemine on kahesugune protsess. Ühelt poolt on see teistele mõistmatu protsess (nt IT) ja teiselt poolt ta ise ei pea ka survele vastu ja hakkabki veidralt ja kummaliselt käituma.

Potisepp: Tootmisettevõttes on patuoinas alati müük. Ka siis, kui palju müüa, on müük patuoinas, sest nii koormatakse inimesed ära, kaasa arvatud autojuhid.

Ärm: Kui teatud osa meeskonnast ei kommunikeeru ülejäänud osaga, siis mida te arvate, kas on võimalik neid inimesi koos tööle panna või on parem otsida ühiste väärtushinnangutega inimesed?

Potisepp: Mina arvan, et kui on ühiste väärtushinnangutega inimesed, on väga kerge panna neid meeskonnana tööle. Aga kas seal ei ole see oht, et tulemus ei ole see, mida me tahaksime? Meeskonnas peaks olema ju ka sellised, kes ei ole iga meie sammuga nõus, seal peaks olema ka vastandlikke inimesi.

Ärm: Küsimus ei ole selles. Oma arvamus võib alati olla.

Potisepp: Ma mõtlen siin kas või iseloomu erinevusi. Aga on vist ikka väga raske meeskonnana töötada, kui inimesed on kardinaalselt erinevatel positsioonidel oma arvamuste osas.

Naarits: Olen pigem nõus tegema kiireid vahetusi selle nimel, et meeskond hakkab kokku sobima. Värbamisel vaatan alati seda, kes istub olemasolevasse meeskonda paremini.

Salk: Siin tuleb ka arvestada, mida keegi oskab teha. Mõnede oskuste omandamine võtab rohkem aega ning kohe sama kvalifikatsiooniga töötajat võib olla raske leida (nt kirurg).

Naarits: Elu on näidanud, et oskused on lihtsasti omandatavad, eriti kui on motivatsioon seda teha. Ei ole asendamatuid inimesi. Teised kasvavad üsna kiiresti järele ja kui nad saavad aru, et meeskonnas on auk, siis võetakse varjatult veidi suurem vastutus ja lapitakse auk enam-vähem ära.

Kui väärtushinnangud on samad, siis tajutakse, et kuhugi ei saa auku jätta ning jagunetakse nii, et enam-vähem on plats kaetud. See on omavahelise kommunikatsiooni küsimus. Kui üks meeskonna liige ei kommunikeeru, siis ta võib ju seista keset platsi, aga ega ta siis palli ei haara, kui see tema suunas tuleb.

Potisepp: Selleks, et ühte inimest meeskonda tuua, võib kuluda väga palju vaeva ja see võib õnneks minna. Aga tõepoolest tuleks juba värbamisel minna kergema vastupanu teed ja valida meeskonda sobivaid inimesi.

Kui palju peaks juht jälgima, et meeskonnas oleks olemas erinevate rollide täitjad (nt kriitik, ideede generaator), ja kui mõni oluline lüli on täitmata, siis meeskonnas muutuse tegema?

Naarits: Mulle tunduks see väga kunstlik. Pigem on rollijaotus väga situatiivne.

Kõiv: Need omadused ei ilmne enamasti töölevõtuintervjuudes. Võib olla ka nii, et eelmises meeskonnas oli keegi mingis kindlas rollis, aga uues meeskonnas on tal hoopis teine roll.

Naarits: Oluline on, et inimene suudab endale vastavalt olukorrale rolli valida.

Ärm: Oma meeskonnas näen ma praegu selgelt erinevaid rolle ja see tervendab väga palju õhkkonda. Ma näen, et juba teatud inimeste pärast tasub tööle tulla.

Potisepp: Liidri ülesanne on ergutada alluvaid võtma endale sobiv roll.

Salk: Liider on rajaleidja või teenäitaja, kes üldisel tasandil tegeleb firmaga. Firma lihtliikmed tegelevad omavahel kommunikatsiooniga, sisulise tööga.

Lõpetuseks öelge palun üks lühinõuanne liidrile, kes tahab oma meeskonda edukamaks muuta.

Salk: Eestlastel on vanasõna, et vaikimine on kuld ja rääkimine on hõbe. Kui meeskonnas suudetakse öelda, et ikka rääkimine on kuld ja vaikimine hõbe, siis suudetakse üheskoos edasi minna.

Potisepp: Mina ütlen ka ikka, et räägi inimestega.

Kõiv: Ole koos nendega, õpi neid tundma. Üks asi on rääkimine, aga kui me räägime erinevat keelt, siis on raske üksteisest aru saada. Kui olla rohkem koos, siis õpime üksteist tundma ja rääkimine tuleb ka võib-olla lihtsamalt.

Ärm: Tuleb panna kokku ühistel väärtustel põhinev meeskond ja siis nende kirge sütitada. Kui inimestel puudub sisemine motivatsioon, siis ei jõua ma ämbriga neile motivatsiooni ette anda. q

Hetkel kuum