Üha enam ettevõteid vähendavad juhtimistasandite arvu

Sihiks on vähendada juhtimistasandite arvu, et infoliikumine kiireneks ja ?pea kätest liiga kaugele ei jääks?. Tihti tuleb mängu ka horisontaalse protsessikeskse organisatsiooni mõiste, mis Frank Ostroffi käsitluses tähendab:

organisatsiooni kujundamist funktsionaalsete valdkondade piire ületavate põhiprotsesside ümber;protsessi omanike või juhtide leidmist, kes vastutavad protsessi kui terviku eest;toetumist protsessi haldavatele meeskondadele;hierarhilisuse vähendamist, andes protsessi haldavale meeskonnale ja protsessi omanikule suurema otsustusvabaduse.

Uuringud näitavad, et protsessikeskne horisontaalne organisatsioon suurendab töörahulolu, sest protsessi ees vastutavas rühmas on rühmaliikmete tööülesanded mitmekesisemad. Neil on lihtsam samastuda lõpptulemusega, mida protsess kliendi jaoks peab andma ja tunnetada oma töö tähtsust organisatsioonile. Motivatsiooni suurendab kasvanud vabadus otsustada ja ressursse protsessi piires ümber suunata. Lõpptulemusest lähtuv tagasiside toimib protsessikeskses organisatsioonis vahetumal kujul kui paljude tasanditega hierarhias.

Protsessikeskses organisatsioonis muutub keskjuhtide traditsiooniline roll. Osast neist saavad protsesside ?omanikud? või ?peremehed?, kes ise protsessi lõppetappi täidavad ja samas eelnevate etappide täitjate tegevust koordineerivad. Teised osutuvad üleliigseks struktuurilülideks, sest protsessipõhised meeskonnad võtavad üle nende koordineeriva funktsiooni. Siiski ei kao hierarhia ka protsessikesksest organisatsioonist. Säilib tippjuhtkond, kes muude strateegiliste otsuste tegemise kõrval peab aeg-ajalt vastama keerulistele küsimustele: Milliseid põhiprotsesse on organisatsioonis vaja? Milliseid tiimid neid haldavad?

Protsessikeskse horisontaalse organisatsiooni rakendamise võtmeküsimus on ülema ja alluva suhete muutumine. Protsessi peremees on juht, kes suunab teiste protsessi etappide täitjate tööd, kuid samas on ta ise ka tegija, kes protsessi tulemuse seisukohalt olulist töölõiku teistest kompetentsemalt täidab. Tihti on see töölõik, kus suhtlus klientidega ja tagasiside protsessi tulemuslikkusest on kõige vahetum.

Protsessi ?peremehel? tuleb õppida täitja ja eksperdina oma panust andma. Edu saavutamiseks tuleb tal osata teisi meeskonnaliikmeid otsustamisesse kaasata. Kindlapiirilise ülemuse rolliga harjunud inimesel ei ole alati lihtne omaks võtta praktikat, kus juhi ja täitja rollide piirid muutuvad vastavalt olukorrale. Ka teised meeskonna liikmed peavad mõistma, et nende vastutus ei ole enam piiratud kitsa tööetapiga, vaid neilt oodatakse panustamist tervikprotsessi arendamisesse, teiste etappide täitjate abistamist ja nõustamist.

Protsessipõhise organisatsioonikultuuri osaks ei saa olla mõtteviis ?see ei ole minu rida? või ?miks see kolleegi mind oma ideede ja küsimustega tüütab, ta ei ole ju minu ülemus?.