Kersti Kaljulaid • 23. november 2003 kell 22:00

Uus juht ujub vastuvoolu

Tavaliselt toob ettevõttes juhivahetuse kaasa mingisugune arengupeetus senises tegevuses. Harva oskavad rahulolematud, kes sellise otsuse teevad ? näiteks ettevõtte nõukogu või tippjuhid (kui vahetub allüksuse juht), täpselt öelda, milles asi on. Paremini osatakse öelda, milles peaks väljenduma paranemine ehk siis uue juhi töö tulemus.

Ilmselt peab ta hakkama uurima, mis ettevõttes seni toimunud on. Ta peab hakkama ujuma vähemalt kahes mõttes vastuvoolu ? esiteks tuleb tal leida vead või võimaluste kasutamata jätmised senises tegevuses ning teha ettepanekud midagi muuta. Teiseks püüavad alluvad teda suruda n-ö seni kehtinud juhikontseptsiooni raamidesse, oodates temalt sarnast käitumist võrreldes eelmise liidriga. Näiteks mina sattusin allüksusse, kus kehtiv kultuur oli selline, et juht ei küsi midagi, sest on tark ja teab. Talle võib alatult nina alla pista probleemi ja nõuda selle lahendamist, isegi alati vastusevariante toomata.

Ilmselge on, et sellises olukorras kollektiiviga konformne olla on uue juhi jaoks lõpu algus ? uus juht sai ju määratud vaatenurga uuendamiseks. Samas vajab ta kollektiivi toetust ning teatud populaarsust. Mida siis tuleks teha? Ikkagi tuleb ujuda vastuvoolu.

Küsida võib nii palju ja nii rumalaid küsimusi, kui juhil vaja on, ja unustada see, et kusagil suitsunurgas võidakse teda rumalaks pidada. Muidugi käivad küsimused ettevõtte tegevuse füüsiliste ja finantsiliste parameetrite kohta, aga tasub kuulata ka nende allteksti. Sedasi paljastuvad vanad müüdid, mida tihti on loodud juhtide poolt enesekaitseks.

Näiteks keskastme juhid tekitavad sageli juhtimismüüdi ?kõik hea mõtlesin ise välja, kõik halb on käsk kõrgemalt poolt?. Loomulikult ei saa uus juht talle vajalikke avastusi teha, piirdudes oma pärimistes vahetute alluvatega ? avatud suhtlemiskultuur on kaugemalt küsimise juures kindlasti abiks, aga kui selline kultuur ettevõttel puudub, siis see tekib üsna kiiresti.

Minu (lühike) juhikogemus on mul võimaldanud avastada ettevõtet, kus tootmisega seotud protsessid olid üsna hästi korras, samuti täideti kontserni kehtestatud reegleid eelarvestamises ja aruandluses, st ei olnud erilist mõtet alustada tervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM), Balanced Scorecardi või mõne muu institutsionaalse täiustumise projektiga.

Suuremad, aga hästi varjatud ressursid peitusid pigem selles, et ettevõtte töötajad olid kinnisemad ja aremad oma seisukohtade väljendamisel, kui tundus õige. Ka oli märgata suurt teadmatust ettevõtet ümbritseva keskkonna ning seetõttu erinevate ettevõtte tegevuste põhjuste osas.

?Valgustatute? vähene hulk muidugi kammitses organisatsiooni kui terviku mõttetegevust, sest orientiirideta maastikul on igatahes targem paigal seista. Niiviisi ei kasutanud ettevõte oma madala emotsionaalse intelligentsi tõttu üht olulisimat ressurssi ettevõtte tegevuse täiustamiseks ja tulemi parandamiseks ? juhtkonnast väljapoole jäävate töötajate võimet analüüsida olukorda ja leida sellest uusi ideid.

Selline on minu kogemus arvatavasti seetõttu, et töötan niisuguse allüksuse juhina, kus tootmistegevuse stabiilsus on alati olnud ülimalt oluline. Võib-olla avastab mõni uus juht mõnes reklaamibüroos hoopiski, et töötajad sisimas halvustavad ning peavad mõttetuks kõikvõimalikke ettevõtte juhtimissüsteeme ja kokkulepitud protseduure, tajudes neid kui oma loovust ahistavaid nähtusi.

Siis võib olla abi sellest, kui töötajaile osatakse näidata selliste süsteemide kasulikkust ettevõtte eesmärkide ning töötaja oma eesmärkide paremaks ühiseks saavutamiseks.

Näiteks ametikirjelduse kasulikkus ilmneb töötaja jaoks nii, et lõpuks ometi saab ka tema ülemus teada, millega töötaja tegelikult tegeleb. Juht ise jälle saab paremini suunata alluva tegema seda, mida tema arvates tarvis on. Tasakaalustatud juhtimislaua metoodika annab kõikidele kindlustunde, et areng toimub õiges suunas.

Ka Iru Elektrijaamas rakendame me süsteemse arendamise meetodeid, aga meie jaoks ei leidu põhiline mootor mitte seal. Meil on palju väga hästi haritud pikaajalise töökogemusega inimesi organisatsiooni eri tasandeil, kelle teadmised on meie ettevõtte kõige väärtuslikum vara ? nende teadmiste rakendamisest saame me tulu, mis kahtlemata väljendub ka meie majandustulemuses. q

Mida siis silmas pidada, kui omaniku või tippjuhina olete saatnud uue juhi ettevõtet või osakonda vedama? Kuidas saada aru, kas valik on olnud lootustandev? Ilmselt ei ole hästi läinud, kui inimene mõne aja pärast kannab ette, et kõik on hästi ja senised tegevused peavad 99% senisel moel edasi minema, vaja vaid mõni üksikasi täpsemaks keerata või ümber korraldada. Selline inimene on nagu rebane või tihane ? ta toimetab kogu aeg rahulikult ümbritsevat keskkonda mingil määral arvesse võttes, õppides kogu aeg miskit paremini ära sättima. Aga teil on ju vaja siili, kes aeg-ajalt võtaks kätte ja ründaks rästikut, kuigi see on kõrge riskiga tegevus?

Selleks, et teha midagi suurt, peab avastama uue vaatenurga organisatsiooni suhtes, mitte ainult nägema uusi turge ja seal avanevaid võimalusi. Ju neid võimalusi näeb ka senine organisatsioon ? kõik oma ala entusiastid ikkagi ? aga miski hoiab neid tagasi seda rästikut ründamast. Uue juhi asi on lasta pidur lahti, olgu ta siis parasjagu milline tahes.

Aga kui uus juht teatab, et valesti on korraldatud müük ja ost, personal on ebakompetentne ega ole midagi kuulnud tänapäevasest äriajamisest ja tehnoloogia on ka kehv, siis ta pole leidnud seda vaatenurka, mida vajatakse ? kuidas teha olemasolevast ettevõttest senisest tugevamat tulemust tootev käitis. Teil ei ole vedanud, aga kaaluge siiski tema vabastamisel, kas tal õigus pole. Kui on, siis ta tõestab seda teile. Ta ehitab teile kõva konkurendi, toetudes oma oskustele. Tõenäolisem on, et tegemist on inimesega, kes ei leidnud üles teie ettevõtte või allüksuse väärtuslikku ankrut, millele uut arengut ehitada.

Hetkel kuum