Tööandjad ei oska ega viitsi töötajate oskusi hinnata

Tegeliku konkurentsieelise saab ettevõte luua vaid inimeste peades oleva kompetentsi kapitaliks muutmisel. Nimelt peab ettevõte suutma adekvaatselt tuvastada, hinnata, arendada ja suurendada töötajate kompetentse.

Enamikul Eesti ettevõtetest puudub kollektiivne mälu. Oma vigadest õppimise asemel korratakse neid rohkesti, ollakse õnnelikud, kui jõutakse juba mitmendat korda unustatud parima lahenduseni, ning kasutatakse üleüldse ära vaid murdosa töötajate ajupotentsiaalist.

Näiteks võib olla ettevõttel tekkinud probleeme teatud klientide eriliste nõudmistega toote või teenuse osas. Optimaalse tegevusmetoodika leidmiseks on kulutatud palju aega ka vaeva ning jõutud lõpuks toimiva lähenemiseni. Kui see pole aga korporatiivselt salvestatud, korratakse hiljem sarnaste probleemide ilmnemisel samu vigu uuesti ning jõutakse suure tõenäosusega samasuguste lahendusteni.

Samas on ressursikulu lahenduseni jõudmisel võrreldamatult suurem kui korporatiivse mälu kasutamisel.

Mõnes mõttes sarnaneb olukord näiteks kooli mineva lapse vanemate viimase hetke tuhinaga enne kooliaja algust ? iga aasta ostetakse suur hulk uusi õppevahendeid ning alles pärast avastatakse, et enamik neist oli juba olemas.

Kollektiivse mälu loomisel on parimaks vahendiks süsteemne internetikeskkond, mis võimaldab talletada ühest küljest ettevõtte ajaloo ning sellega seonduvad sündmused ning teisest küljest säilitab inimeste kompetentse. Paljud ideed, mis ei toiminud aasta tagasi või isegi varem, võivad osutuda realiseeritavateks käesoleval hetkel ning just kollektiivse mälu abil on võimalik seda kõige paremini tajuda.

Kohati tundub lausa uskumatu, kui vähe huvitub Eesti ettevõtte juhtkond töötajate kompetentside sisulisest hindamisest. Enamasti asub juhtkond hindama töötaja neid omadusi, mida on küll lihtne mõõta, kuid mis ei too otseselt kaasa töö tulemuslikkuse kasvu ja ei anna adekvaatset infot inimese kompetentsidest.

Näiteks mõõdetakse motoorse töö tulemusi, korduste arvu millegi tegemisel, teatud tööoperatsioonide kiirust, kuid jäetakse adekvaatselt hindamata näiteks inimese suhtlemisoskus, emotsionaalne intelligentsus ning ettevõttesse sobiv hoiak.

Kasutatakse iganenud totalitaristlikku lähenemist, mille kohaselt juhtkonnas olevad ?kõige targemad? inimesed tuvastavad töötajate arenguvajaduse ning langetavad sellest lähtuvalt otsuseid personaliarenduse edasiste sammude kohta. Personalijuhi koht on pahatihti muutunud vaid formaalsuseks, mis võimaldab vältida kohati ebameeldivaid dialooge töötajatega.

Saavutamaks edu pikemal perioodil tuleb ettevõttel pühendada aega ja vahendeid selleks, et jõuda sisulistele järeldustele kompetentsi arenguvajadustest. Töötajaid ei saa hinnata vaid juhtkond, elementaarne on, et seda teevad ka alluvad, kolleegid ja kliendid.

Eeltoodud probleemidele leiab abi üleettevõttelistest süsteemidest, mis võimaldavad selgelt ning mugavalt süstematiseerida kompetentside hindamist ja juhtimist.

Sageli on tegevusetuse põhjuseks selles vallas üksnes juhtkonna tagurlikkus ning naiivsus, mille kohaselt tunduvad investeeringud personaliarendusse vähetulusate kulutustena. Selle asemel et mõelda pikaajalistele lahendustele toetatakse näiteks koolituse tellimist, mis annaks justkui kiirema tulemuse. Kahjuks ei tajuta, et paljudel juhtudel võib tegemist olla vale puu all haukumisega.

Ettevõtte viimiseks kõrgemale tasemele on väga oluline ühtsete ja selgelt tunnustatud kompetentside tuvastamine ning isiku arengu pidev jälgimine vastavalt eelnevalt kokku lepitud eesmärkidele.

Adekvaatse ja igakülgse hinnangu regulaarne teatavakstegemine töötajale muudab taju inimese arengukursist oluliselt selgemaks. Töötaja näeb end ka teiste pilgu läbi ning pöörab lõppkokkuvõttes palju rohkem tähelepanu endale vajalike teadmiste omandamisele ja oskuste arendamisele.

Autor: Villu Parvet