"Ükski päev polnud nii, et tuled tööle ja on suht chill"

Viimase üheksa kuu jooksul oma ettevõtte organisatsioonilist ülesehitust põhjalikult muutnud Relander tunnistas täna Gaselli kongressil, et muutus on olnud raske ja vara on veel öelda, kas see on õnnestunud. Muutuse sisu seisnes selles, et loodi organisatsioonisisesed juhtimistasandid ehk loobuti algusest peale isevoolu kujunenud tavast, et kõik töötajad suhtlevad omanikuga otse.

Relander alustas ettevõtlusega Stockholmis koos vennaga, kellel oli seal 200ruutmeetrine mööblipood. Vennad mõistsid peagi, et raha teenib see, kes ise toodab, ja hakkasid ise tootma, alguses enam-vähem põlve otsas. „Kaks nädalat hiljem olid kõik meie kümme diivanit töökojas tagasi,“ meenutab Relander. „See oli õpi-või-sure aeg. Saime aru, et tootmiseks peaks tootmisest midagi teadma ka.“ Seejärel koliti tootmine Soome, siis Eestisse. Kasvuraskusi oli palju: alguses ei olnud allhankevõrgustikku ja selle pidi ise looma. Koolitatud tööjõudu polnud samuti.

„2000-2010 kasvasime iga aasta 30-50%,“ rääkis Relander. „Aga seestpoolt vaadates oli ikka s… tunne. Kogu aeg mingi tulistamine. Inimesi oli vaja, masinad ei töötanud. Ükski päev polnud nii, et tuled tööle ja on suht chill. Kliendi nõudmine oli kogu aeg taga ja kui sellele ei suuda vastata, siis on kõik läbi, siis lähevad kõik minema."

Masinaid tuli juurde, tehaseid ehitati juurde, aga kiire kasvu faasis ei jõudnud organisatsioonile eriti tähelepanu pöörata. „Alguses olu 10, siis 100, siis 300 inimest, aga otsustamine käis ikka samamoodi,“ jutustas Relander. „ Iga töötaja tuli oma murega ühe inimese juurde, olgu küsimus kas poldi valikus või uue tehase ehitamises. Ühtegi koosolekut ei peetud.“ Relander tunnistas, et oli ise ilmselt üks viimaseid organisatsioonis, kes märkas, et on vaja midagi muuta.

Sündis otsus luua soliidne organisatsioon. “Mõtlesine, et leiame inimesed, täidame lahtrid ära ja siis run'ime. Leidsime tegusad inimesed, aga meie 300 inimest polnud harjunud sellega, et tuleb mingi uus vahekiht. Ikka jäi see suhtumine, et ma räägin sinuga, sest nii on see alati olnud."

Informatsioon hakkas liikuma palju aeglasemalt. Kui kõik töötajad olid enne harjunud, et omanikuga sai alati rääkida, siis nüüd tundus, et omanik on ülbeks läinud ja nii see asi ei käi.

Ainult organisatsiooni muutmisest ei piisanud. „Hakkas genereeruma palju ideid,“ rääkis Relander. „Alustasime palju asju, aga lõpule viia suutsime vähe. Neid, mida hästi suutsime lõpetada, oli hoopis vähe. Märkasime, et on vaja saada terve organisatsioon aru saama, mida me teeme ja milleks.“ Bellus palkas väljastpoolt konsultandid, kes aitasid eesmärke paika panna. Nüüd on igal töötajal eesmärk, mis seostub üldise eesmärgiga.

Veel 2012 polnud Belluses ühtegi koosolekut. „Nüüd oleme tekitanud selged rutiinid ja mõõdikud ja loodame, et see on meie uus selgroog, rääkis Relander. „Mitte et üks ei vastuta kõige eest, vaid otsustamine kolis allapoole.“ Osale inimestest muudatus ei sobinud ning nad lahkusid. Osa lahkumisi olid valusad. „Umbes kuue kuu pärast hakkasime nägema tulemuste paranemist,“ lausus Relander. „Inimesed hakkasid aru saama, et sellel on jumet, mida me teeme.“

Bellus Furnituris annab igaüks iga nädal ühe lubaduse, ka Relander ise. „Tavaliselt on need väiksed sammud, aga sellised, mis viivad edasi.“

Rolf Relander on soomerootslasest Eesti ettevõtja, kes on Eestis elanud 2000. aastate algusest. Bellus Furnitur on Eesti suurim pehme mööbli tootja. Ettevõte on asutatud 1997, sellel on kolm tehast ja 350 töötajat. Toodab aastas 100 000 diivanit-tooli jne. Investeerinud mitmesse Eesti start-up'i.

Täna toimub Äriplaani kõrval populaarseim Äripäeva konverents Gaselli kongress, kus sel korral räägivad inspireerivad esinejad oma lugu. Kongressil autasustatakse järjekordse Gaselli TOPi võitjaid ehk Eesti kõige kiiremini kasvavaid firmasid. Gaselli kongress on üks osa Äripäeva gaselliliikumisest, mille koostööpartner on LHV ja mis kätkeb endas ka gasellide lugusid Äripäevas ja Delovoje Vedomostis.