Muutused firmas: kuidas ära hoida kuulujutte ja katastroofi

Artikkel

- Uudised
- Signe Rummo
- 16. aprill 2016 kell 7:30
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Muutused firmas: kuidas ära hoida kuulujutte ja katastroofi
Bob Bates (pildil) on koos James McGrathiga raamatusse kogunud 89 parimat juhtimisteooriat.Foto: Erakogu
Muutus sünnitab nii kartust kui ka erutust ja ootusi. Iga inimene tajub muutust isemoodi. See, mis ühe jaoks on värske ja ergutav, on teise jaoks hirmutav.
Kui töötajal on olnud muutusega halb kogemus, kardab ta tõenäoliselt iga uut muutust, kirjutab 18. aprilli Äripäev kuidas-rubriigis.
Töökoha vahetamine on inimese elus surma, lahutuse ja kolimise kõrval üks stressirohkemaid sündmusi. Sellest ei jää palju maha olemasolevas töös toimuv suur muudatus.
Juhi jaoks võib olla ahvatlev söösta muutusega alustama ning viia see võimalikult ruttu lõpule, ent edasi liikuda saab vaid kõige aeglasema töötaja kiirusega. Muutus on aeganõudev protsess, seda ei saa jõuga peale suruda.
Briti juhtimisgurude James McGrathi ja Bob Batesi raamat "Suurte juhtimisteooriate väike käsiraamat“ pakub kiiresti haaratava ja kergesti rakendatava teoreetilise aluse pea kõigi juhtimisküsimuste lahendamiseks, sealhulgas ka muutuste sujuvaks ja võimalikult valutuks elluviimiseks.
Olgu küsimus alluvate motiveerimises, meeskondade moodustamises, oma mõjuvõimu tõhusas rakendamises või muutuste juhtimises, annab maailma parimatele teooriatele tuginemine parema arusaamise protsessi olemusest ning eri etappidel ja inimestel ettetulevatest tavapärastest probleemidest. Kindlale läbiproovitud kondikavale toetumine annab tugeva jalgealuse, millele saab ehitada endale ja oma meeskonnale kõige sobivama lähenemis- ja juhtimisviisi.
Suurte juhtimisteooriate väike käsiraamat. 89 parimat juhtimisteooriat koos kasutusjuhistega
James McGrath ja Bob Bates
Tõlkinud Raul Kilgas
Konsulteerinud Ruth Alas
Äripäeva raamatuklubi
Briti juhtimisgurude James McGrathi ja Bob Batesi raamat "Suurte juhtimisteooriate väike käsiraamat“ pakub kiiresti haaratava ja kergesti rakendatava teoreetilise aluse pea kõigi juhtimisküsimuste lahendamiseks, sealhulgas ka muutuste sujuvaks ja võimalikult valutuks tegemiseks.
Olgu küsimus alluvate motiveerimises, meeskondade moodustamises, oma mõjuvõimu tõhusas rakendamises või muutuste juhtimises, annab maailma parimatele teooriatele tuginemine parema arusaamise protsessi olemusest ning eri etappidel ja inimestel ettetulevatest tavapärastest probleemidest. Kindlale läbiproovitud kondikavale toetumine annab tugeva jalgealuse, millele saab ehitada endale ja oma meeskonnale kõige sobivama lähenemis- ja juhtimisviisi.
Elisabeth Kübler-Rossi järgi on muutuse faasid järgnevad:
Eitamine. See on esimene, tundetuse ja šoki faas, millest tekib uskumatusetunne. Võib sugeneda teadlik või alateadlik keeldumine juhtunut tunnistamast.
Viha. Kui olukorra reaalsus on pärale jõudnud, muutub eitamine kas enese või teiste vastu suunatud vihaks.
Kauplemine. Sihiks on kas probleemi lahendamine või paratamatuse edasilükkamine.
Masendus. See faas saabub siis, kui kauplemine pole andnud tulemusi; hakatakse mõistma, et olukord on reaalne, valdavateks emotsioonideks on kurbus, kahetsus ja kaotusevalu.
Leppimine. Leppimise vajalik eeltingimus on kurbuse ja kahetsusega toimetulek. Leppimine saabub siis, kui inimene mõistab, et muutus on jääv.
Kübler-Rossi muutusetsükkel
Elisabeth Kübler-Rossi viiefaasilise muutuse tsükli algne otstarve oli aidata inimestel kaotusega toime tulla, ent hiljem on seda kohandatud kajastama mistahes suure muutuse, ka tööalase muutuse faase. See tsükkel aitab jälgida, kuidas inimesed tähtsat muutust läbivad.
Kübler-Ross hoiatab, et inimesed ei läbi neid faase korrapärases järjekorras. Võidakse mingisse faasi kinni jääda või koguni eelmisse faasi tagasi langeda. Tagasilangus võib olla protsessi loomulik osa, kuni jõutakse lõpuks leppimise faasi.
Seetõttu tasub rääkida eelseisev muutus töötajatega läbi nii varakult kui võimalik. Nõnda tunnevad nad, et ka neil on sõnaõigus ja kontroll sündmuste üle. See suurendab usaldust.
Tasub pidada meeles, et kui teie jaoks on muutus võib-olla põnev, siis paljusid see hoopis hirmutab. Aidake töötajail hirmudest üle saada, pakkudes neile protsessi igas faasis abi.
Inimesed läbivad muutuste tsüklit erineva kiirusega. Mõni võib koguni mingisse staadiumisse takerduda või lasta end sündmustel tagasi varasemasse staadiumisse paisata. Pidage neid inimesi silmas ning pakkuge neile abi ja toetust.
Töötajatega tuleb suhelda igal võimalikul viisil. Ärge piirduge üksnes ametlike koosolekutega. Kasutage ringi kõndides juhtimist, et selle käigus saada teada, mida inimesed tunnevad ja mõtlevad. Küsimustele vastake täielikult. Kui te vastata ei oska, öelge, et annate vastuse 24 tunni jooksul. Tehke alati, mida olete lubanud, ning ärge üritage probleemist kõrvale hiilida.
Moss Kanteri näpunäited, kuidas muudatusi ellu viia:
Esitage muutuse kohta selge visioon ning innustage sellega teisi inimesi, moodustades koalitsioone ja hankides teiste töötajate toetust.
Suuremas projektis jagage inimesed alltöörühmadeks ja andke neile nende osa eest täielik vastutus. Kui teil on ainult üks töörühm, siis hoolitsege, et kõik oleksid projektiga kursis ja ärge püüdke ise kõige eest vastutada.
Esmalt ärge tegelge protseduuridega, vaid tegevustega, mis annavad konkreetseid tulemusi. Nii saab tiim kohe midagi käegakatsutavat, mille saavutamist tähistada, ning see nõrgendab kahtlejate positsiooni.
Ärge laske end heidutada takistustest ja probleemidest. Igas projektis on keerukat keskmist osa raske juhtida.
Eesmärgile jõudes tähistage igaühe saavutusi ja tunnustage kõiki muutuse elluviimisele kaasaaitajaid.

Moss Kanter ja muutusemeistrid
Määrake reatöötajate seas muutusemeistrid, kes saavad järelpärimistele kohe vastata ning lõpetada kuulujuttude ja väärinfo levimise. Meistrid toimivad siduva lülina juhi ja töötajate vahel.
Töötajatele tuleb anda võimalus oma hirmudest ja muredest avameelselt rääkida ning pakkuda võimalikult aegsasti kõigile väljaõpet. See vähendab hirmu tundmatu ees ja loob usalduse.
Rosabeth Moss Kanterit peetakse õigusega üheks muutuse teooria suureks innovaatoriks. Neid juhte, kes oma organisatsioonis muutuse eesliinil seisavad, nimetab Moss Kanter muutusemeistriteks ning tema väitel on nad kõik suutelised seitsmeks asjaks. Nad häälestuvad keskkonnale ja näevad uusi võimalusi, ohte ja ideid enne teisi. Nad kasutavad kaleidoskoopmõtlemist ja ergutavad töötajaid mõtlema "kastist väljas”, esitades selge visiooni ja inspireerides ning innustades sellega teisi. Nad moodustavad koalitsioone ja hangivad teiste toetust, töötavad meeskonnaga ja saavutavad, et panustaksid kõik, kelle kaasalöömist visiooni elluviimisel vaja läheb.
Lisaks on nad visad ja sihikindlad ega lase end takistustest ja probleemidest heidutada ja teevad ka teistest kangelased, tähistades saavutusi ja tunnustades kõigi panust, mis on aidanud muutust ellu viia.
Moss Kanter kinnitab, et tõhusad muutusemeistrid peavad esiteks keskenduma ülesannetele, milles rõhk on tulemustel, mitte protseduuridel; teiseks peavad nad moodustama töörühmad, mis oma osa eest lõpptulemuses täielikult vastutavad; ja lõpuks peavad nad looma õhkkonna, kus kõik asjaosalised leiavad tunnustamist.
Gerard Egan liigitab organisatsiooni huvirühmi:
Liitlased. Need, kes teid toetavad, kui neid piisavalt julgustada.
Kaasajooksikud. Need, kes toetavad muutmiskava, aga mitte tingimata teid.
Äraootajad. Need, kellel pole endalgi selge, kelle poole hoida.
Ettearvamatud. Need, kelle kohta te ei oska arvata, kummale poole nad hüppavad.
Oponendid. Need, kes on vastu muutmiskavale, kuid ei ole isiklikult teie vastu.
Vaenlased. Need, kes on nii teie isiku kui ka muutmiskavatsuse vastu.
Ajutised liitlased. Need, kes toetavad muutmiskava, aga eriti ei usalda teid.
Hääletud. Need, kellel pole või on liiga vähe võimu muutusi teha või nende vastu olla.
Partnerid. Need, kes muutmiskavatsust toetavad.
Egani varjupoole teooria
Psühholoogiaprofessor Gerard Egani järgi tuleb selleks, et organisatsioonis erisuguste huvirühmadega toime tulla, kasutada eri meetodeid. Egani järgi on „varjupoolel” tegutsemine meetod, kuidas tulla toime huvirühmadega, keda ei saa mõjutada organisatsiooni harilike vahendite abil.
Partnerid ja liitlased tuleb hoida oma poolel, oponente ja vaenlasi seevastu tuleb vahel varjupoolele lükata. Äraootajaid ja hääletuid tuleb moosida, et nad teisele poolele üle ei läheks.
Gerard Egani näpunäiteks on võtta arvesse, et organisatsiooni eri huvirühmadel on suurte muutuste edus tähtis roll. Seetõttu tuleb leida oma organisatsiooni peamised huvirühmad ja õppida neid tundma.
Muutuse edenedes tasub jälgida, mida teevad huvirühmadest äraootajad, ettearvamatud ja hääletud. Kui nad otsustavad minna opositsiooni leeri, võib see osutuda muutuste vastuvõtmise seisukohast katastroofiliseks.
Hetkel kuum