Kas halb otsus on parem kui tegemata otsus?

Küsimuse peale, kas halb otsus on parem kui tegemata otsus, vastab ta muheledes, et ka iga tegemata otsus on ikkagi otsus. Edasilükkamine on lihtsalt üks viis, kuidas langetada kehv otsus. Erandina toob ta välja vaid olukorrad, kus on vaja otsustada infodefitsiidis ja väga kiiresti. Üldjuhul aga ei tohiks hea juht varjuda taolise loosungi taha. Inimesed ootavad juhtidelt võimet teha otsuseid ja kanda nende eest ka vastutust.

Kogenud koolitajana on Erik Reinhold välja töötanud oma nägemuse juhtimiskultuurist. Ta leiab, et otsustamisel on kaks süsteemi – koopamehe süsteem ja intellektuaalne süsteem. Osas olukordades on otsused lihtsad tulema. Neil juhtudel on tegemist lahendustega, mis tulevad loomulikult ja instinktiivselt. Alternatiiv sellele on analüütiline lähenemine, kus ei otsustata sisetunde ja esmase emotsiooni põhjal, vaid kogutakse informatsiooni ja luuakse selged alternatiivid, mille vahel valida. See on kognitiivne protsess, millega kaasneb otsuse parem kvaliteet, aga ka suurem aja- ning energiakulu. Üks otsustamisprotsess pole õigem kui teine. Tuleb aga aru saada, et esimene neist on meile juba kaasa antud, teist aga võimalik õppida ja edasi arendada.

Uuringud näitavad, et töötajad heidavad ettevõtte juhtidele enim ette seda, et nad ei ole suutelised võtma vastu otsuseid. Reinhold põhjendab sellist tendentsi juhtide ebakindlusega, mis tuleb omakorda informatsiooni puudulikkusest ja negatiivsetest kogemustest, mistõttu kardetakse võtta enda õlgadele vastutuskoorem. Siinkohal tuleb omakorda mängu see, kas organisatsioonis soodustatakse sihitut kulgemist või ollakse orienteeritud otsuste vastuvõtmisele.

Ebakindlus saab saatuslikuks ka nende juhtide puhul, kes kogu aeg ümber otsustavad. Ka selline käitumine pole jätkusuutlik. See pole aga halvem kui teine äärmus – juhid, kes iga hinna eest tehtud otsusele kindlaks jäävad. Vahel ilmneb uusi asjaolusid, mistõttu tasub otsused siiski ümber hinnata. Kangekaelsus ei vii ilmtingimata sihile. Hea juht analüüsib olukorra muutumisel otsuse iseloomu ja tunnistab vajadusel oma vigu.

Millest aga saab alguse läbimõeldud otsuse tegemine? Reinholdi sõnul on esimene oluline samm protsessi teadvustamine. Juht peab jõudma arusaamisele, et tuleb haarata ohjad ja leida olukorrale lahendus. Otsustamine ise on omamoodi protsess, mis näeb ette informatsioonis orienteerumist. Tuleb anda endale aru, milline on keskkond, milles otsus sünnib ja millised on selle mõjud. Lahendusi otsides peaks kohe kõrvale panema need variandid, mille realiseerimine ei tundu võimalik, ja edasi minna teostatavate alternatiividega. Ideaalis on neid umbes kolm kuni neli.

Alternatiivide kõrvutamiseks ja analüüsimiseks on erinevaid meetodeid. Meetodi valik sõltub sellest, kui palju on juhil otsustamiseks aega. Kõiki otsuseid ei saagi kohe vastu võtta. On otsuseid, mille kallal tuleb teha tõsist analüütilist tööd. Pärast analüüsimist järgneb üldjuhul ka sünteesifaas, kuna alati pole võimalik otsust soovitud kujul rakendada. Lõplik otsus vormitakse tihtilugu erinevate tegevusvariantide elementidest. Reinhold rõhutab, et kõige selle juures on oluline protsess, mis läbitakse, sest just see tagabki juhile nii põhjendatud kui ka kvaliteetse otsuse. Sealt edasi tuleb juba vastuvõetud otsuse täideviimine.

Tegelikult tuleks protsessi sisse lugeda ka otsusejärgne analüüs. Hea juht leiab aja, et tagajärgede ilmnemisel analüüsida otsuse õigsust ja mõelda sellele, kas midagi oleks võinud teisiti teha. Tasuks meelde tuletada, millised olid alternatiivid ja mis oli see, mida taheti otsuse vastuvõtmisega saavutada. Endalt tuleks otse ja ausalt küsida, kas ka jõuti soovitud tulemuseni. Taoline analüüs tagab juhile võimaluse õppida oma vigadest ja võtta tulevikus vastu paremaid otsuseid.

Alati aga pole võimalik iga otsuse tarvis piisavalt andmeid koguda ja alternatiive võrrelda. Kuidas on nende otsustega, mis juhil tuleb vastu võtta pikemalt kaalumata? Reinhold rõhutab, et isegi nendel juhtudel, kui ajapuuduse tõttu pole võimalik saada olukorrast täielikku ettekujutust, ei tuleks jätta otsusele eelnevat analüüsi tegemata. Kui juht on harjunud otsuseid läbi mõtlema, oskab ta tegutseda ka kriitilistes olukordades, mis nõuavad kiireid lahendusi. Sellisel juhul on lihtsalt infomaht väiksem ja protsess lühem.

See, mille alusel juht valikuid teeb ja kui keerukat süsteemi selleks kasutab, sõltub olukorrast. Määravaks võib saada ka see, kuidas juht on selleks valmistunud. Siinkohal tuleb mängu väärtusjuhtimine. Paljud ettevõtted on võtnud nõuks sõnastada oma väärtused. Neid väärtusi saab edukalt kasutada ka otsustamiskriteeriumitena. Kui mingi variant läheb selgelt vastuollu enda loodud väärtustega, ei tuleks ilmselgelt seda lahendust rakendada. Selline süsteem hoiab kultuurilist stabiilsust ja otsuste ettearvatust, mis omakorda näitab juhi usaldusväärsust. Selline meetod võiks eriti aidata neid juhte, kes maadlevad otsustusvõimetusega.