Sirje Niitra • 18 november 1998

Olavi Liivandi - hea ninaga uksetegija

ASi Aken ja Uks viimane mõne nädala tagune suursaavutus on 60 miljoni kroonine leping Rootsi suurima aknatootmise ja -müügi ketiga Eliit. Ettevõte ekspordib 70% toodangust ning järgmiseks aastaks on rohkem kui kahele kolmandikule toodangust juba ostja leitud.

Aken ja Uks võlgneb edu eest paljuski tänu ettevõtte tegevjuhile Olavi Liivandile.

Akna- ja uksetehase loomise mõte küpses Liivandi peas juba siis, kui ta oli Viljandi KEKi juhataja. 1991. aastal sai esialgu KEKi vajaduste rahuldamiseks mõeldud tootmistsehh valmis.

Algul olid Viljandi Aken ja Ukse omanikud KEKi järglastena põllumehed. Paraku läksid Liivandi arusaamad ettevõtte arengust põllumeeste omadest lahku ja ta suundus tööle Tallinna, kus tegeles mõnda aega kivisöe hulgikaubandusega.

Akna- ja uksetehasel ei läinud sellal kuigi hästi: ei leitud õiget toodet ega turgu. Tehti seda, mis parasjagu küsiti: isegi kirste.

Pärast järjekordset pankrotti ostis 1995. aastal tehase ära Viljandi KEKist välja kasvanud KEK Trading, mis tegeleb pakkematerjali hulgimüügiga ja mille ainuomanik on Imre Michailsky. Ta kutsus Liivandi tagasi ja aasta lõpul leidis mees end juba Viljandis akna- ja uksetehasele uut äriplaani koostamas.

Liivandi võttis koos tehase omanikuga kohe suuna ekspordile. Kuna KEK Trading ostis pakkematerjali väljast ja ka müüs seda riigist välja, sai kasutada juba väljatöötatud süsteeme. See võimaldas hoida kokku nii aega kui raha ja tehas sai keskenduda tootmisele. Kohe algul leiti toodangule ostjad Inglismaalt ja USAst, kuhu lähevad Viljandi uksed ja aknad tänaseni.

Teine põhimõtteline otsus oli, et oskusteave tuleb väljast tuua. Otsustati mõneks ajaks tööle kutsuda kaks soome tootmisdirektorit. Üks neist töötas välja akna-, teine uksetooted koos vajalike kvaliteedinõuetega.

Selle tulemusena teadis juhtkond 1996. aasta lõpuks juba üsna täpselt, mida ja kuidas toota. Kui aasta algul oli tehase käive veel alla miljoni krooni kuus ja kahjum sama suur, siis aasta lõpuks jõudis tootmine juba plussi.

Kolmanda olulise otsusena nimetab Liivandi investeeringut arvutustehnikasse. «Et teha turundusalaseid otsuseid, peab valdama infot, teisiti pole võimalik,» leiab mees praegugi.

Veel investeeriti katlamajja ning klaaspaketiliini -- sinna, kust oli lootust ruttu tagasi saada.

Konkurentide ees andis eelise ka ultraviolettvärviliini ostmine uste värvimiseks. Ultraviolettlampide abil väga kiiresti kuivavate värvide kulu on kaks korda väiksem ja need on keskkonnasõbralikud. Kuna Põhjamaades sellist värvi veel ei kasutata, võimaldas see samm Soome tootjaist umbes aasta võrra ette hüpata, märgib Liivandi.

Liivandi ütleb, et äris peab olema nii õnne kui nina. Kui soomlased lõpetasid spetsiaalsete pappide tootmise profiiluste tarvis ja tehas viidi üle USAsse, olid mulgid kohe jaol. Ameerikast sai materjali kätte märksa soodsamatel tingimustel kui Soomest ja selle baasil hakati Viljandis väga kasulikku toodet tegema. Täna moodustab profiilne siseuks tehase toodangust veerandi.

«Oleme algusest peale orienteerinud oma kvaliteedi lääne turule. Põhimõttel, et kui seal kaup läheb, pole probleeme ka ida poole müügiga,» räägib Liivandi. «Ehkki see on äärmiselt kulukas ja väga vaevaline, on see ainuõige,» leiab ta. «Venemaad oleme pidanud kogu aeg väga suureks riskiks ja sinna müünud vaid siinsete diilerite vahendusel,» selgitab tehase juht. Sel põhjusel mõjutas Vene kriis firmat vähe.

Kvaliteedi osas näeb peadirektor veel probleeme ja seetõttu on asunud kogu kollektiiv aktiivselt tegelema rahvusvahelise kvaliteedisüsteemiga ISO 9001. Et konkureerida suurte välisfirmadega, peaks tööviljakus direktori hinnangul praegusest kaks korda suurem olema.

Liivandi põhimõte on, et töötajailt tuleb nõuda, kuid neid tuleb ka motiveerida. Nii on kõik ASi Aken ja Uks palgalehel olevad inimesed kindlustatud, nad saavad tasuta tööriided ja lõunaks suppi. Tänapäevased olme- ja pesuruumid läksid maksma poolteist miljonit krooni.

Jäära tähtkujus sündinud Liivandi peabki oma olulisemaks iseloomujooneks jäärapäisust. Tootmist tuleb juhtida autokraatselt, leiab ta, palja demokraatiaga ei saa siin hakkama. «Aga juhil peab olema hea meeskond ja väga palju sõltub omanikust,» kõneleb mees, kel on enda sõnul mõlemaga vedanud.

Ehkki Liivandi on ka omanikuleiba maitsnud, meeldib talle tegevjuhi roll märksa rohkem. «Otsused, mis mulle omanikuna probleeme valmistasid, tulevad direktorina märksa kergemini,» kinnitab ta.

Oma puudusteks juhina peab Liivandi puhutist süvenemist pisiasjadesse, põikpäisust ja liigset enesekindlust. «Minust ei saaks kunagi diplomaati,» leiab ta.

Suurimaks väärtuseks hindab tehase juht kodu ja perekonda. Peab lugu sportimisest ja muusikast. Kord aastas käib kolleegidega mägedes suusatamas ja vahel võtab sõpradega napsi.

Imre Michailskyomanik:

Liivandi on sihikindel ja kindlakäeline juht, kes oskab meeskonda luua ja ühise eesmärgi nimel tegutsema panna. Sellise suure ettevõtte juhtimisel sobib just autoritaarsem juhtimisstiil. Olen rahul nii temaga kui ettevõtte arenguga. Ehitas peaaegu nullist üles Eesti ühe arvestatavama firma.

Aavo Kärmasalluv:

Oskab inimestega arvestada, on hea suhtleja. Otsuste tegemisel sageli jäärapäine. Ootab, et alluv ise lahenduse pakuks. Temalt on palju õppida.

Meelis Lakskolleeg:

Ehkki vahel tundub, et ta ei kuula sind, arvestab tegelikult kõiges teistega. Vajadusel suudab muuta ka oma arusaamu ja tehtud vigu tunnistada. Vahel ehk liiga kärsitu.

Kaja Lauralluv:

Parim ülemus, kes mul on olnud. Alati härrasmehelik. Isiklikku vimma ei pea kunagi.

Hetkel kuum