Erik Samel • 14 november 1999

Tiimi loomine vajab eeltööd

Eduka tiimi loomiseks ei piisa sellest, kui seni koos töötanud inimesed püüavad alates mingist hetkest ühtse meeskonnana tegutseda.

Ericsson Eesti ASi peadirektori Veiko Sepa sõnul lähtutakse firmas juba inimeste tööle võtmisel olenevalt ametikohast ka nende võimest töötada meeskonna liikmena.

Sageli luuakse Ericsson Eesti ASis tiimid ettevõttes seni eraldi osakondades töötanud inimestest, et lahendada mingi kindel ülesanne. «Meil on selline printsiip, et iga kliendiprojekti puhul peavad olema esindatud kolm põhioskust -- müük, toodete sügavam tundmine ja projektijuhtimine,» märgib firma peadirektor Veiko Sepp.

Minimaalselt kuulub Ericsson Eestis meeskonda seega kolm inimest.

Helmese tiimijuhi Priit Kongo sõnul alustati nende firmas tiimide loomist paar aastat tagasi.

Eesmärgiks oli klientide parem teenindamine. Tiimid toimivadki kliendisuhte põhiselt.

Tiimid moodustati Helmeses ka eesmärgiga paremini aru saada, kuidas tekivad firmas tulud ja kulud.

Meeskonnad koostati Helmeses nii, et tiimijuht valis liikmed. Tiimi tulevastel liikmetel pidi olema nii majandusoskusi kui ka tehnilist kompetentsi.

Kongo sõnul ei ole Helmese organisatsiooni struktuur praegu hierarhiline, n-ö kuusekujuline, vaid hästi «õhuke». Ettevõtte moodustavad 2--5-liikmelised tiimid, kes on vastutavad kindlate tegevusalade eest.

Vajadusel tehakse firma seniste tiimide baasil uus.

Kui oma töötajate teadmistest jääb puudu, siis paneb kliendijuht kokku rahvusvahelise tiimi. Nii moodustati ettevõttes hiljuti tiim, mille neli liiget elavad neljas erinevas Euroopa riigis.

Kuigi tiimide loomisel püüavad firmad saavutada võimalikult kiiret tulemust, ei õnnestu seda tavaliselt kohe saavutada. Pärast seda, kui põhjaliku analüüsi tulemusel on loodud toimiv tiimiorganisatsioon, peavad ettevõtte juhid ekspertide kinnitusel olema valmis ka hetkeliseks tagasilöögiks.

Keerukates majandusoludes otsitakse põhjendusi, miks ettevõtte edukus langeb. Põhjused tulenevad tavaliselt tegevuskeskkonnast (konkurentide tegevus ja ostujõu muutus) ning ettevõttest enesest (ressursside kasutamine ja tegevuslaad). Põhjenduste otsimise tuhinas on suur ahvatlus muuta senist tegevuslaadi ja juhtimist. Tiimitöö ja tiimiorganisatsioon on üks võimalus, millega ettevõtte tõhusust parandada. Selle mõju organisatsiooni tõhususele hinnatakse üsna ühepoolselt. Tihti võetakse vastu otsus viia organisatsioonis läbi kardinaalne muutus, süüvimata tegelikku probleemi ja analüüsimata muutuse võimalikke tagajärgi. Kõikidele organisatsioonidele ei pruugi tiimitöö meetod sobida.

Tiimitöö kasutuselevõtmine ei piirdu vaid sellesisulise otsuse langetamisega. Esmalt on vaja hinnata organisatsiooni valmidust tiimitööks. Terviklik situatsioonianalüüs annab infot sellest, milline on organisatsiooni ja selle üksuste töö tõhusus hetkel ja millised üksused vajavad töö tulemuslikkuse parandamist kõige enam. Analüüs on kahesuunaline ja arvestama peab nii juhtkonna kui ka personali arvamusega.

Olles kaardistanud hetkeolukorra, tuleb koostada arenguplaan, mis peab käsitlema järgmisi valdkondi:

- tiimitööle püstitatavad eesmärgid

- arenguetapid

- ülemineku ajagraafik

- vastutavad isikud

- koolitus- ja toetusvajadus

- plaani rakendamine ja jälgimine

- tulemuste analüüsimine

Õppimine toimub tiimis käsikäes tööga. See on esmane põhjus, miks arenguplaane ja tulemusi peab süstemaatiliselt jälgima. Arenguplaan vajab pidevat täpsustamist ja parandamist, ning see on võimatu ilma tulemuste jälgimiseta. Tulemuste jälgimisel on ka motiveeriv roll, sest tiimitöös on tähtsaim motiveerija liikmete eneste saavutused.

Vt. ka tabelit:Tiimitööle ülemineku valmidusekaardistamise kaks poolust

Hetkel kuum