Enamiku muudatustest põhjustab turg

EBSi üliõpilased on viimase viie aasta jooksul viinud läbi hulgaliselt uuringuid Eesti ettevõtetes läbiviidud muudatuste teemal. Nende materjalide põhjal võib väita, et organisatsioonides toimunud muudatuste põhjused olid enamasti seotud olukorra muutumisega turul: konkurentsi tihenemine, klientide kõrgenenud nõudmised, vajadus turuosa suurendada.

See omakorda tõi klienditeeninduse parandamise nimel kaasa muudatused eesmärkides ja juhtimisstiilis ning struktuurimuutused, ning mõnedel juhtudel ka ülemineku meeskonnatööle.

Enamikule meist on muutused saanud meie igapäevaelu lahutamatuks osaks. Kellele tundub see huvitav, kellele väsitav, kuid mööda neist ei pääse. Kui pärast pikka stagnatsiooni suurriigi rüpes lõpuks saabus võimalus ise teha ja otsustada, olid paljud ilmselt selle võimaluse üle õnnelikud. Nüüdseks on inimesed hakanud pidevast muutmisest väsima. Ilmselt arvati alateadvuses, et tehakse korra need muudatused läbi ja siis on kõik igaveseks ajaks hästi. Paraku nii lihtsaks see ei osutunud.

181 ettevõtte analüüs näitas, et 75% uuritud ettevõtetest oli oma eksistentsi jooksul läbi teinud strateegia muutmise ning vähesed neist olid piirdunud ainult ühe strateegiamuutusega. 61% ettevõtetest olid muutnud organisatsiooni kultuuri ning juhtimisstiili muutuse oli läbi teinud 58% ettevõtetest. Võib väita, et nendes ettevõtetes toimus radikaalne ümberkujundamine, mille tulemusel muutus olemasoleva süsteemi põhiolemus. Ainult 10%-l uuritud ettevõtetest ei toimunud muutusi ei strateegias, missioonis, organisatsioonikultuuris ega juhtimisstiilis. Seega võib öelda, et 90% uuritud ettevõtetest tegi läbi eriti põhjalikud muutused.

Analüüsides muutusi ettevõtte asutamisaastast lähtudes, oli ootuspäraselt palju organisatsioonilisi muutusi toimunud firmades, mis olid asutatud enne 1990-ndate aastate algust. Strateegia oli muutunud 87% ja organisatsioonikultuur, mille muutmist loetakse eriti raskeks, 56% sellistest ettevõtetest. Struktuuri oli muudetud 80% ja tööülesandeid 84%. Juhtimisstiil ja juhtimisvahendid olid muutunud vastavalt 58% ja 53%.

Suhteliselt sarnaseid tulemusi on näidanud aastatel 1991?1994 ja 1995?1997 asutatud ettevõtted, seda eriti strateegia ja missiooni muutmise osas. Kauem eksisteerinud ettevõtted on siiski jõudnud teistest enam muuta struktuuri ja vajalikke oskusi, rohkem on muutusi ette tulnud ka organisatsioonikultuuris ja juhtimisstiilis.

Üllatuslikult näitasid palju muutusi ka kõige hiljem, see on alates 1998. aastast asutatud ettevõtted. Struktuuri oli muudetud 90% ja tööülesanded olid muutunud kõigis uuritud ettevõtetes. Samas oli strateegiat muudetud ja vajalikud oskused muutunud ainult 64% ettevõtetest. Strateegia elluviimiseks vajalikku organisatsioonikultuuri ja juhtimisstiili aga muudeti koguni 82%. Miks siis nii palju muutusi nii noortes ettevõtetes?

Kuna need ettevõtted on loodud pärast börsikrahhiga alanud majanduslikku madalseisu, on üks võimalus, et nendes ettevõtetes on minevikust õpitud.

Kiiresti muutuvas keskkonnas on tarvis pidevalt jälgida majanduskeskkonnas toimuvaid muutusi ja vastavalt sellele ka ettevõttes muudatusi läbi viia. Enamik firmadest reageerib keskkonnamuudatustele tagantjärgi, kuid on ka neid, kes püüavad neid muutusi ennetada.

Alati ei ole tarvis muuta firma eesmärke, s.o strateegiat, vaid piisab ka sellest, kui muuta strateegia elluviimise viisi. Ilmselt hakkavad kõik juba harjuma standardiseeritud teenindamisega bensiinijaamade ja supermarketite kettides ning sama heal tasandil teenindust oodatakse ka mujal. Kuidas saaks sellist teenindust pakkuda vastrajatud väikeettevõte?

Kaua aega edukuse edetabelite tipus püsinud ettevõtete uuringud mujal maailmas näitavad, et kliendi rahulolu saavutamine käib läbi oma töötajatesse suhtumise parandamise.

Seega peaks juhtimisstiili ja organisatsioonikultuuri muutmine aitama suurendada nii firma kasumeid, tagades firma edukuse pikaks ajaks, kui ka tagama töötajatele tööhõive pikemaks ajaks. Ja meie uuringu andmete põhjal võib väita, et just seda on viimastel aastatel loodud ettevõtted teinud.