Elcoteq suutis laovarude optimeerimisega vähendada seisakuid tootmisliinil ning parandada materjalikäsitlust.

Keskkond, milles Elcoteq enne laovarude optimeerimist tegutses, olid aastad 1997. ? 1998. Siis oli elektroonikatööstuse turul tihe konkurents ja turg kasvas meeletult. Tollal oli kolm toodet, mille kohta ei osatud ennustada, et need nii hästi hakkavad minema: Sony Playstation, mobiiltelefon ja CD-ROM arvutile. Meie tegevusalal oli iseloomulik veel, et toodete eluiga on väga lühike. Sellesse tehakse muudatusi, mis on 99 seotud ka komponentide muutustega.

Firma ise omas agressiivset kasvuplaani, eesmärgiks oli saada globaalseks. Tollal juhiti laovarusid kontserni poolt, Tallinnas midagi ei ostetud ega tellitud. Mureks oli veel see, et puudus eeskuju. Ka olid tegevused kaardistamata.

Laovarud olid suured ja me ei teadnud, kus need asusid. Meil oli vaheladu Soomes, kuhu tulid kõik tarned. Sealt saadeti edasi Tallinnasse. Materjali tee läbi kesklao tekitas segadusi ja sageli saadeti valesse kohta, nii avastati Tallinna tulema pidanud materjal Peterburi tehasest. Probleemiks oli ka väike ladu, millega ei olnud arvestatud selliste tootmismahtudega nagu meil tollal oli. Ka puudus laotarkvara, mis haldaks aadresse ning meie rendiladude olukord oli me enda laost aga veel kehvem.

Ruumipuudus ja metsikud tootmisplaanid põhjustasid selle, et me ei teadnud, mis meil laos sees oli. Ka oli laovaru jaotunud ebaproportsionaalselt. Liiga palju materjali oli tootmises, kus materjali üle oli veelgi väiksem kontroll. Kõige suurem probleem oli laovarude juhtimise vastutuse puudumine.

Olukorra parandamisele aitas lisaks noorele ja teotahtelisele töötajaskonnale kaasa ka kontsernide detsentraliseerimise poliitika, tehastele anti õigus ise otsustada.

Nägime, et laovaru juhtimine ei ole ostu käes, sest ost tegeleb vähemalt meie organisatsioonis materjalide tellimisega ega määra seda, kuidas materjalivaru sünnib. Materjali vajaduse arvutab arvutisüsteem. Klientide vajadused ja ennustused söödetakse sinna sisse klienditeeninduse poolt. Ehk tegelikult juhib laovaru klienditeenindus.

Samas ei ole vastutus selles, et laovaru saaks õigel ajal täiendatud, vaid et see ei oleks liiga suur. Klienditeenindusele selgeks tegemiseks, et nemad kliendile lubades ja arvutisse andmeid sisestades määravad selle, mis ajaks materjal ostetakse ja kohale toimetatakse, kui suured on laovarud ja kas neid üldse on, oli keeruline. Tuli alustada kaasnevate funktsioonide koolitamise ja teadlikkuse tõstmisega.

Selleks, et teada, mis laos oli, loobusime vahelaost Soomes ning kõik tarned hakkasid tulema otse Eestisse. Lahutasime ära tootegrupid ja seadsime kindlad eesmärgid. Masstootmisel võib laovaru olla väike, kuid käibekiirus peab olema suur. Väiksema koormusega ja keerukamate toodetega liinil, mis toodab näiteks tugijaamu, võib olla madalam käibekiirus. Telefonide tooteliinil aga kiirem. See seadis ka ostuosakonnale konkreetsemad eesmärgid. Varem oli kogu laovaru ja kogu käibekiirus ning sealt konkreetsele ostjale eesmärke võtta oli võimatu. Selline eristamine andis võimaluse seada eesmärke ja jälgida nende täitmist.

Saavutasime laovarude vähenemise. Oluliselt aga vähendasime seisakute arvu. Varem juhtus, et materjal oli olemas, kuid me ei leidnud seda üles, et töösse anda. Tootmisseisaku vältimiseks tehti siis imetrikke, telliti lennukeid või käidi ise sellel järel. Selliste juhtumite tõttu olid kulud väga suured.

Nüüd, kus protsess on süstemaatilisema tähelepanu all, on materjali puudujääk vähenenud. Materjalikäsitlus sai kaardistatud ja laoprotsessid üles ehitatud.

Kuidas me seda siis tegime? Laovarude eest kuulub vastutus kolmikule ostja, tootmise planeerija ja klienditeenindaja. Nende kolme inimese info põhjal klienditellimus või ennustus kas kiidetakse heaks või lükatakse tagasi. Vastasel juhul, kui seda ei tehta kohe ja kiiresti, tekib olukord, kus firmal on valed tarned, võlad ja tellimused, mida lükatakse nädalast nädalasse edasi. Samas aga seisab materjal tulutult. Nende kolme koostöö oli võtmeküsimus.

Esimesena panime nad hommikuti vestlema. Juhtidele tuli selgeks teha, miks ja kuidas nad peavad rääkima ning kui oluline see on. Nüüd käivad nad igal hommikul koos ja otsustavad, millised tellimuse võetakse sisse, millised mitte.

Pidev tellimine jäi ostuorganisatsioonile. Lisaks panime suhtlema arvutid. Väga oluline on sealhulgas mitteformaalne informatsioon, mis koosneb näiteks sellest, mida räägitakse suitsunurgas. See on info, mida arvuti ei halda ja ei peagi haldama, kuid inimene suudab sellest leida kasulikku.

Materjali hakati saatma tellimata, tarnija saadab tooret vastavalt meie prognoosidele, mida saadame igal nädalal. See vähendas taas laovaru.

Kuna IT tugi puudutab suures osas ka ladu, organiseerisime süsteemi, mis haldab meie laoaadresse. Tootmisest võtsime ära üleliigse materjali, mis on nüüd ühes kohas laos. Lisaks valmis kaks aastat tagasi uus ladu, kus on piisavalt ruumi ja materjalikäsitlus on seal kõrgemal tasemel.

Keeruline oli saada tootmisjuhte mõtlema, et ka nemad vastutavad selle ees, mis materjal meil sees on, kui palju seda on ning kui palju see kõik maksab. Teiseks tuli asi endale selgeks mõelda ja, kui see tehtud, konkreetsed eesmärgid püstitada ja nende täitmist jälgida.

Autor: Lauri Varandi