Laovarude optimeerimine annab konkurentsieelise

Laovarud olid suured ja me ei teadnud, kus need asusid. Meil oli vaheladu Soomes, kuhu tulid kõik tarned. Sealt saadeti edasi Tallinnasse. Materjali tee läbi kesklao tekitas segadusi ja sageli saadeti valesse kohta, nii avastati Tallinna tulema pidanud materjal Peterburi tehasest. Probleemiks oli ka väike ladu, millega ei olnud arvestatud selliste tootmismahtudega nagu meil tollal oli. Ka puudus laotarkvara, mis haldaks aadresse ning meie rendiladude olukord oli me enda laost aga veel kehvem.

Ruumipuudus ja metsikud tootmisplaanid põhjustasid selle, et me ei teadnud, mis meil laos sees oli. Ka oli laovaru jaotunud ebaproportsionaalselt. Liiga palju materjali oli tootmises, kus materjali üle oli veelgi väiksem kontroll. Kõige suurem probleem oli laovarude juhtimise vastutuse puudumine.

Olukorra parandamisele aitas lisaks noorele ja teotahtelisele töötajaskonnale kaasa ka kontsernide detsentraliseerimise poliitika, tehastele anti õigus ise otsustada.

Nägime, et laovaru juhtimine ei ole ostu käes, sest ost tegeleb vähemalt meie organisatsioonis materjalide tellimisega ega määra seda, kuidas materjalivaru sünnib. Materjali vajaduse arvutab arvutisüsteem. Klientide vajadused ja ennustused söödetakse sinna sisse klienditeeninduse poolt. Ehk tegelikult juhib laovaru klienditeenindus.

Samas ei ole vastutus selles, et laovaru saaks õigel ajal täiendatud, vaid et see ei oleks liiga suur. Klienditeenindusele selgeks tegemiseks, et nemad kliendile lubades ja arvutisse andmeid sisestades määravad selle, mis ajaks materjal ostetakse ja kohale toimetatakse, kui suured on laovarud ja kas neid üldse on, oli keeruline. Tuli alustada kaasnevate funktsioonide koolitamise ja teadlikkuse tõstmisega.

Selleks, et teada, mis laos oli, loobusime vahelaost Soomes ning kõik tarned hakkasid tulema otse Eestisse. Lahutasime ära tootegrupid ja seadsime kindlad eesmärgid. Masstootmisel võib laovaru olla väike, kuid käibekiirus peab olema suur. Väiksema koormusega ja keerukamate toodetega liinil, mis toodab näiteks tugijaamu, võib olla madalam käibekiirus. Telefonide tooteliinil aga kiirem. See seadis ka ostuosakonnale konkreetsemad eesmärgid. Varem oli kogu laovaru ja kogu käibekiirus ning sealt konkreetsele ostjale eesmärke võtta oli võimatu. Selline eristamine andis võimaluse seada eesmärke ja jälgida nende täitmist.

Saavutasime laovarude vähenemise. Oluliselt aga vähendasime seisakute arvu. Varem juhtus, et materjal oli olemas, kuid me ei leidnud seda üles, et töösse anda. Tootmisseisaku vältimiseks tehti siis imetrikke, telliti lennukeid või käidi ise sellel järel. Selliste juhtumite tõttu olid kulud väga suured.

Nüüd, kus protsess on süstemaatilisema tähelepanu all, on materjali puudujääk vähenenud. Materjalikäsitlus sai kaardistatud ja laoprotsessid üles ehitatud.