Mängureeglite puudumine takistab eesmärkide täitmist

Auma Expo tegevjuht Arvi Mägin püstitas oktoobri Juhtimises sellise ülesande: meeskonnas on head omavahelised suhted ja inimesed tunnevad oma tööd, ambitsioonikad eesmärgid on seatud ja tunduvad reaalsed täita. Juhid on arusaajad ning nii mõnigi väike tegemata jätmine ja unustamine antakse andeks. Aga pool aastat hiljem ilmnes, et ambitsioonikad plaanid ei realiseeru, mitmedki kokkulepped on juba pikka aega täitmata, ammu lõppema pidanud projektid pooleli. Mida tuleks ette võtta?

Arvi Mägin kaasas laekunud lahenduste hulgast parima valimiseks ka Auma Expo meeskonna. Igas pakutud lahendusvariandis leiti midagi sellist, mida saaks probleemi lahendamisel ära kasutada. Parimaks tunnistati siiski Jaak Sildma lahendus, sest selle puhul oli kõige selgemalt välja toodud probleem ? kontrollmehhanismide ja mängureeglite puudumine ? ning pakutud ka lahendus, mis on kõigile arusaadav.

Tundub, et on olemas võimekas seltskond ning keskkond iseenesest soodne. Puudu tundub jäävat kas siis ?grupijuhist? või initsiatiivi hoidvast tegelasest. Arutelud ja planeerimised on teoreetilist laadi tegevused, juurutamine juba puht praktiline tegevus koostatud kava või seatud eesmärgi suunas.

Teineteisest arusaamine, sujuvad suhted omavahel, teadmised ja kõik see on lihtsalt üks soodne tegurite kogum, et ettevõtmine, mis see ka ei oleks, võiks õnnestuda.

Ülesande situatsioonist jääb mulje, et kõik on kõikse paremas korras suhte/keskkonna tasemel. Tore. Samas on kuhugi kadunud 6 kuud ? see on suhteliselt pikk aeg, et regulaarsel tegevusel oleks näha miski efekt või siis vähemalt trendid, mis suunas tööd toimetused kulgevad. Analüütik peaks selle aja jooksul suutma välja tuua tegutsemiskava tugevad/nõrgad küljed ning peaks suutma määrata ka mingisuguse ?ravi? puudulikes nüanssides.

Momendil tundub olukord olevat selline:

- meeskond on võimeline ideid genereerima- on olemas inimesed, kes julgevad ettepanekuid teha ja plaane kujundada- suurem osa meeskonnast on generaatorid ideedele või arengukavadele, positiivselt meelestatud uudse osas

Pahupool:

- kontrollmehhanisme ei ole, kavandatud tegevuse etapiviisilise arengu jälgimise mudel puudub- puuduvad mängureeglid

Pakun välja et, ideede genereerimise staadiumis kaardistada kõik võimalikud ning ettevõttele sobivad tegevussuunad. Sellel etapil ei pidurdaks ennast sellega, kuidas plaanid on teostatavad.

Teises etapis on vaja luua tehnoloogia, kuidas eesmärgi poole suunduda, mis moodi tegevust jälgida, milliste parameetrite järgi edukust või ebaedu hinnata. Ehk siis kokku leppida mängureeglid. Projekti vahe etappide määratlemine ja tulemuste hindamine. Ehk siis igale plaanile peaks looma kontrollmehhanismi selle täitmise jälgimiseks, ei ole tähtis, kui tühine või ambitsioonikas projekt ei satuks ka olema.

Kolmas etapp on juba praktiline tegevus koos tagasisidega toimuva osas.

Mina vahetaks meeskonnas valdkondade võtmeisikud (need, kellest sõltub otsuste tegemine) omavahel ära - teeks niinimetatud ajutise sisemise rotatsiooni. Vahetus peaks toimuma piisavalt pikaks ajaks, kuu-kaks (muidugi sõltub see töö iseloomust), et inimesel uuel kohal tekiks täielik pilt, kuidas teine valdkond töötab. Kui töö eri valdkondades ei nõua mingeid spetsiifilisi erioskusi, siis peaks tippjuhtkonda kuuluv meeskonnaliige suutma administraatorina töötada mistahes teises valdkonnas. Töö "uue" valdkonna juhina peab olema "täiskohaga töö", mitte nii et "tulen siia vaid ekskursioonile, et mida siin teete ka". Vajadusel tuleks see sätestada tippjuhi korraldusega.

Kõrvalt tulnuna peaks uus juht nägema "uue" valdkonna probleeme teise pilguga ning peaks nägema ka niisuguseid probleeme, mis oma juhile jäävad märkamata (rutiin, harjumus, "me oleme ju kogu aeg nii teinud"). Samuti peaks uus juht nägema teise pilguga probleeme valdkondade vahel mis takistavad eesmärkide realiseerimist. "Uus" juht peab nägema neid küsimusi, mida tema "uus" valdkond vajab teiste käest ja mida ta peab andma teistele valdkondadele, et saavutada püstitatud eesmärke. Eelkõige peaks uus juht nägema neid probleeme, mis saavad alguse tema õigest valdkonnast ja mis takistavad tema "uue" valdkonna tööd.

Võtmeisikute vahetamise hetkel kokkulepitud aja järel (võiks olla nädal, max 2 nädalat) peaks tippjuht võtma meeskonna kokku ja arutama "uue" meeskonnaga läbi ettevõttele püstitatud eesmärkide saavutamise. Arutelu peaks lõppema uue kalenderplaani koostamisega. Pärast sellist koosolekut peaksid "uued" juhid panema oma "uued" valdkonnad tööle püstitatud kalenderplaani täitmiseks. Kui tippjuht näeb, et töö hakkab sujuma, võiks teha tagasivahetuse valdkondade võtmeisikute vahel ja siis peaks igaüks läbi viima vajalikud ümberkorraldused omas valdkonnas, mis takistavad teiste valdkondade tööd.

Oleme sellist skeemi kasutanud oma firmas, küll mitte võtmeisikute vahetamist, vaid töötajate ajutist roteerimist osakondade vahel, et töötajatel tekiks selge arusaam, miks üks või teine osakond midagi just nii või teistmoodi tahab. Meil on sellisest tegevusest kasu olnud.

Tundub, et kirjeldatud ettevõttes on tekkinud olukord, kus stabiilse pikaajalise eduka tegutsemise tagajärjel on välja kujunenud n-ö mugavustsoonid. Elu on olnud turvaline, palgatase hea, tööd piisavalt jne. Pole ka olnud mingeid ?raputusi ja prohmakaid?, valvsus on kaotatud. Paraku ei leia need väljakujunenud mugavustsoonid enam omavahelisi kokkupuutepunkte. Seega tekkivad tühikud ehk katmata vastutusalad, mille kohta on igaühel oma vabandused olemas.

Tõenäoliselt tuleks olukorra lahendamiseks tekitada sellel rahulikul merel veidi lainetust. Võimekatele inimestele tuleks anda võimalus võtta vastutust mõnes uues valdkonnas. See toob endaga kaasa uued ülesanded ja eesmärgid, mille täitmiseks tuleb kaasata või siis ümber reastada olemasolev meeskond. Teotahtelised ja kompetentsed inimesed, kellel on tekkinud uued väljakutsed, loovad taas kindlasti hästitoimiva süsteemi, milles puuduvad n-ö katmata alad.

Uues olukorras puudub igal meeskonnaliikmel veel oma väljakujunenud mugavusruum. Edaspidine aga sõltub meeskonna juhtidest, kui ahtakeseks nad lasevad sellel tulevikus kokku tõmbuda, kuni selleni välja, et ühel päeval avastame jälle, et asjad ei toimi nii nagu loodetud.

Kõigepealt tahaks rõhutada, et ettevõttes on eduks vajalikud tingimused olemas - pole pikaajaliselt midagi väärtuslikumat, kui ennast ühtse meeskonnana tundev kompetentsetest inimestest koosnev töötajaskond. Seega, ambitsioonikate eesmärkide täitumata jäämine peab olema puhtalt tehniline küsimus. Antud olukorras võib väita, et töötajate omavaheline väga hea läbisaamine ja senine edukus turul on inimesi teatud mõttes ?uinutanud? ? kõik tundub laabuvat justkui iseenesest.

Sellisest olukorrast väljumiseks tuleb meeskonnas hakata mõõtma püstitatud eesmärkide täituvust iga üksiku töötaja lõikes. Ettevõtluspraktikas on laialt kasutusel Balanced Scorecard meetod (BSC), mis sobiks oma konkreetsuse tõttu hästi ka nimetatud meeskonnale. BSC meetod suunab iga üksiku töötaja töö eesmärgid ettevõtte üldise strateegia ja eesmärkide saavutamiseks. Igale töötajale püstitatakse järgmiseks perioodiks (nt kvartal) eesmärgid nelja valdkonna lõikes:

- Finantseesmärgid (nt müügimehe poolt toodetud kasum ettevõttele);- Kliendisuhtlusega seotud eesmärgid (nt uute klientide arv);- Tegevusefektiivsusega seotud eesmärgid (nt kliendikontaktide arv päevas);- Töötaja isikliku arenguga seotud eesmärgid (nt teatud oskuste omandamine).

Eesmärkide seadmise protsessis on kandev roll igal töötajal ja tema otsesel juhil, kes konstruktiivses õhkkonnas lepivad eesmärkide seadmise kaudu kokku konkreetsete asjade saavutamises. Iga töötaja tunneb, et ettevõtte üldiste eesmärkideni jõudmine on otseselt seotud tema individuaalse panusega ja teeb kõik endast oleneva, et omale võetud eesmärgid saavutada. BSC süsteemi oleks otstarbekas siduda ka tulemustasu maksmisega möödunud perioodi eest, kuna rahaline mõõde toetab kindlasti individuaalsete eesmärkide saavutamist.

Sellise süsteemi rakendamine muudaks meeskonna tegevuse strateegiliselt juhitavaks ja kõrvaldaks olukorrad, kus eesmärkide mittesaavutamise korral on kõigil vabandused varnast võtta.

Väga hea, kui eesmärgid on paigas ja räägitakse arengust, kuid kas see tõesti on nii?

Kelle meelest on eesmärgid ambitsioonikad? Ilmselt juht on tahtnud oma tulevikuplaanide üle uhke olla ja nähes võimalusi, on tõstnud lati väga kõrgele. Ettevõtte positsioonile annab see kindlasti plusspunkte, kuid kas töötajad on nende plaanidega nõus? On nendega midagi arutatud? Et meelepärane töötaja olla, noogutatakse ju vaid pead, kui arvamust küsitakse, aga juht peaks nendest mõtted "välja pigistama", kasvõi muuseas jutu sees või selle ülesande kellelegi delegeerima. Töötajatelt saab tagasisidet püstitatud eesmärkide kohta ning vajadusel neid korrigeerida, siis on ka tulemused realistlikumad.

Pealegi arengust rääkimine ei pruugi sama tähendada. See on töötaja kiitmine oma töökoha säilitamiseks. Muidugi võib edasipürgimist olla, kuid see ei tule üleöö, tasapisi ikka.

Juht on samuti jätnud märkamata asjaolu, et pisiasjad kalduvad kogunema suuremateks. Antud juhul on juht leebelt suhtunud unustamisse ja tegemata jätmistesse, nii on töötajad selles leidnud viisi töölt viilimiseks. Ettevõtte eeskirjades peaks olema kirjutatud, et korduvatele tegemata jätmistele järgneb karistus.

Aga miks on tööd üldse tegemata? Sest plaanid on liiga kõrgelennulised, et ei usuta nende realiseerumisse. Ei usuta endasse ja oma võimetesse.

Et meeskonnas on head suhted, siis pole ju probleem asju arutada. Juhid ei tohiks olla enesekesksed. Eesmärkide püstitamisel, ja teistel töötajaid puudutavatel otsustamistel, peaks lahendusi otsima ka alluvatelt, neilt võib häid ideid saada. Ning üle tuleb vaadata ettevõtte organisatsioonikultuur.

Vastavalt ülesande tingimustele on olemas nii teotahe, hea psühhokliima, kompetents, kui ka tingimused, ... aga ka vabandused ja naeratused tegematajätmiste puhul?!

Mina võtaksin juhina mõtlevad inimesed kokku ja teeksin "mõttetalgud" või "ajurünnaku": kus kõik võivad oma arvamuse arengute ja tegematajätmiste kohta välja öelda, eesmärgiga parandada firma efektiivsust ja lõpptulemusena kasumlikkust. Võtta seal ka vastu otsused ja anda 1 nädal veel seda kõike läbi mõelda. Siis korrata uuesti kokkusaamist (võib ka vähendatud koosseisuga), võtta vastu juba konkreetsed otsused, panna paika vastu võetud plaani täitmise ning kontrolli protsessuaalne külg ja arutada vastutavate täitjate kandidatuure. Arenguplaani algetapp peab "laiapõhjaline" olema sellepärast, et igaüks tunnetaks oma loomingulisust ja isiklikku osalust otsustamisel. See tõstab kollektiivi sünergiat!

Nüüd koostab juht üksikasjaliku tegevusplaani püstitatud ülesannete täitmiseks, kus on ära näidatud konkreetsed ülesanded, tähtajad ja täitjad ning kontrollimehhanism! Kui plaan on poole aasta peale, soovitaksin täitjatega arutelusid iga 3 nädala järel korraldada. Iga konkreetse plaani elluviimisel peaks juht teljel autoritaarsus-kollegiaalsus oma ego nihutama vast rohkem autoritaarsuse poole, see parandab täitedistsipliini. Igapäevase töö tegemisel aga võib nihkuda mööda seda skaalat tagasi rohkem kollegiaalsuse poole.

Kui töö juures on korrektsed ametialased suhted, siis on ka head isiklikud omavahelised suhted! Ei saa aktsepteerida unustamisi ja tegematajätmisi, eriti sõlmküsimuste korral.

Niikaua kui inimene töötab loominguliselt, ei tunne ta ennast robotina! Loomingulisus töös kaob aga ära kahel juhul: kui inimene on end ammendanud antud tööpostil (ta ei käi arengutega kaasa ja mandub) või kui antud töökoht on inimese jaoks ammendunud (tööülesannetes puudub uudsus, rutiin "tapab"). Mõlemal juhul peab inimene lahkuma, sest esimesel juhul ta segab teisi ja teisel juhul langeb ta stressi!

Minu kogemus on näidanud, et kui ülaltoodud skeemi püüda kasutada, siis naeratused ja mõistmine jäävad, vabandused kaovad ja üldine rahulolu (läbi innustuse) tõuseb!!

Sellises ettevõttes puudub efektiivne tagasisidesüsteem. Kui tegematajätmised ilmnevad tõepoolest alles hilisemal sisemisel uurimisel, on kõigi eelduste kohaselt suurim probleem selles, et pärast tööülesannete jaotamist ei kontrollita nende täitmist, millest lähtuvalt ei pea töötajad antud ülesandeid prioriteetseteks.

Lahendusi on siiski mitu, kusjuures parim viis oleks need juurutada ühel ajal.

1) Igale töölõigule tuleb paika panna tähtaeg, mis veelgi olulisem, vahetult peale tähtaja kukkumist tuleb tulemusi hinnata. Iseäranis tähtis on see suurte protsesside juhtimisel, mis võivad koosneda kümnetest üksteistest sõltuvatest töölõikudest. Kui kuskil midagi tegemata jääb, siis ülejäänud antud töölõigust sõltuvate ülesannete täitjatel ongi vabandused varnast võtta.

2) Erinevate töölõikude eest vastutavate isikute vahel tuleb luua operatiivne projektipõhine infovahetussüsteem. Seda on võimalik lihtsalt ellu viia luues üksteisest sõltuvate isikute vahel töögrupid, kes perioodiliselt hindavad hetkeolukorda koosolekutel, meililistis vms.

3) Töötajatele tuleb tellida ajaplaneerimiskoolitus. Enda aja hoolikamal ja süsteemsemal planeerimisel hakatakse tundma huvi ka teiste töölõikude vastu,kuna enda aeg sõltub teiste tehtud või tegemata töödest.

Autor: ÄP