Vallandamine on juhi valupunkt

Põhjusi pole vaja kaugelt otsida, sest tegemist on ühe mürgiseid emotsioone tootva lõiguga personalitöös. Harvad pole näited, kus ettevõtetes viiakse vallandamist läbi jõhkrate meetoditega ning töötajaskond külvatakse üle põhjendamatu hirmu ja teadmatusega. Õhus on pinget ja küsimusi: miks, mis juhtus, mis edasi, kes on järgmine. Tekib minnalaskmismeeleolu, kannatab tulemuslikkus ja sisekliima.

Vallandamis-, nagu ka koondamisotsused sünnivad üldjuhul suletud uste ja ümmarguste laudade taga. Olgu tegemist rikkumise, ebarahuldavate töötulemuste või muude põhjustega töötaja vabastamiseks, tuleks siin järgida lisaks seadustele ka eetikanorme.

Kui tegemist on mõne töötajapoolse rikkumisega, siis oleks hea kutsuda kokku osakond, kus töötaja töötab, või tema lähemad kolleegid, ülemused, et asjas selgust tuua. Juhtum tuleks võimalikult ausalt ära rääkida ja anda kaastöötajatele võimalus kommenteerida ning karistust välja pakkuda. Oluline on, et töötajad juhtkonna vabastamisotsust mõistaksid ja aktsepteeriksid. Seega tuleb kõik küsimärgid selgeks vaielda ? miks nii ja mitte teisiti. Kollektiivi kaasamine lahkumisotsuse vastuvõtmisesse töötab ettevõtte jaoks kõige paremini, see loob usaldustunde jäävate töötajate hulgas ja välistab, et lahkuja tõlgendaks otsust kui tegevjuhi kapriisi.

Kui töötajal on probleeme töösooritusega, siis saab ka siin edukalt kollektiivi kaasata. Probleemide ilmnedes tuleks töötajale leida mentor, kes teda aitaks oskusi parandada. Kui määratud perioodi jooksul soovitud muutusi ja arengut ei toimu, mõistavad nii kolleegid kui ka töötaja ise, et teda on proovitud aidata, kuid ta ei sobi sellele ametikohale.

Alati pole võimalik kaasata töötajaid otsuste vastuvõtmisesse. Siis tuleks tagada, et info õigel ajal ja ühese ?legendina? kollektiivile edastatakse. Kui otsus on vastu võetud, tuleks tegutseda võimalikult kiiresti, et vältida emotsioonide sissetoomist, info moonutamist ning kuulujuttude teket. See eeldab nii juhilt kui ka personalijuhilt sotsiaalset küpsust ? lahkuvat töötajat ei tohiks mingil juhul laimama hakata ei töötajate ega ka uue tööandja ees, olgu situatsioon kui kriitiline tahes. Tööalane kokkusobimatus ei anna alust arvata, et inimene üdini halb on, nagu tihti kiputakse oma suhtumise ja käitumisega välja näitama.

Juhid peaksid tegema kõik selleks, et probleemid ei võimenduks ega ulatuks ettevõttest väljapoole. Kui kommunikatsioon pole õigesti korraldatud, võivad nii segadusse sattunud töötajad kui ka lahkuja kahjustada organisatsiooni mainet klientide ja partnerite silmis. Inimesed, kes on viidud sundsituatsiooni, nagu töösuhte lõpetamine paraku on, tunnevad ennast abituna ja ebakindlana. Seetõttu võib neil tekkida salaviha ülemuste vastu ning nad võivad hakata intrigeerima ? mõistma ennast kolleegide ees õigeks ja laimama ?kehtivat valitsust? ja juhte. Kuna töötaja samastab end pigem teise töötaja kui juhiga, siis moodustavad nad emotsionaalse ühisrinde juhtide vastu.

Võtmekohaks töötaja vabastamisel on lahkumisintervjuu, mis tuleks läbi viia olenemata lahkumise põhjustest. Lahkumisintervjuu eesmärk on anda vastused kõikidele töötaja küsimustele ning saada tagasisidet ettevõttele. Personalijuhi või otsese juhi roll siin on motiveerida töötajat oma tundeid ja mõtteid välja ütlema, teda kuulata ja mõista. Lahkumisintervjuu peaks olema üles ehitatud positiivselt ja väga hästi ette valmistatud. Lahkuv töötaja võib anda väärtuslikku tagasisidet ettevõtte kohta. Seda nii ettevõtte kultuuri, töökorralduse kui ka juhtimise kohta. Tähtis on, et lepitaks kokku kompensatsioonis, ?legendis?, mida lahkumise kohta rääkida, samuti selles, millist infot edastab tööandja potentsiaalsele uuele tööandjale töötaja kohta. Tööandja võiks anda tagasisidet töösoorituse ja kompetentside kohta; kui võimalik, pakkuda abi uue töökoha leidmisel või soovitada karjäärinõustamist.

Lahkumisintervjuu tulemusena peaks jääma mõlemale poolele tunne, et kumbki ei soovi teise mainet tulevikus kahjustada. See, kui intelligentselt ja inimlikult oskab ettevõte oma töötajaid vabastada, mõjutab tema mainet tööturul ja ka klientide hulgas.

- Ain Kuusik, ASi Alexela Oil tegevjuht

Poolte kokkuleppel ei saa lahkumist vormistada, sest siis on võimalik töötajal minna töövaidluskomisjoni. Mina tahan, et töötaja lahkuks ikka omal soovil. Ta lahkub päevapealt, me maksame talle puhkusekompensatsiooni ja töövaidluskomisjoni ta minna ei saa.

Inimesed, kes olid lahkunud töötajaga seotud, saavad lahkumispõhjuse teada. Sageli nad teavad seda juba ette, sest ega otsus ametist vabastamise kohta ei sünni minu peas, vaid ikka teatud inimeste ringis. Suhtumine inimesesse peab olema heatahtlik, kuid aus.

- Herdis Ojasu, Spirit OÜ tegevdirektor

Poolte vastastikusel kokkuleppel lahkumiseni viib vestlus. Tihtilugu mõjub paremini see, kui selgitada töötajale, millist lisatööd ja vaeva ta tekitab kaastöötajatele, selle asemel et selgitada, kui ebasobiv ta ettevõttele on. Inimest ei tohi mingil juhul põrmustada, vaid tuleb julgustada teda otsima uut tööd. Eriti hea on väide, et meie ettevõttes sa oleksid keskpärane, kui mitte vilets töötaja, kuid sellel ja sellel ametikohal võiksid sa esirinnas olla ja karjääri teha. Eduka vestluse tulemus on tavaliselt lausa sõbralik lahkuminek.

Autor: Tiina Saar