Töökaotus pole võõras mure

Ärialaste muutuste käigus tuleb paratamatult ette olukordi, kus firmast peavad lahkuma korralikud töötajad. Töökoha kaotamise tüüpilised põhjused on toodud kõrvaloleva tabeli punktis 5.

Töökoha kaotus on suur muutus ja valus sündmus igal juhul ? nii siis, kui see tabab inimest ootamatult, kui ka siis, kui aimatav kaotus tegelikuks muutub. Olgu töökaotajaks tippjuht või reatöötaja, enesehinnang on mingiks ajaks häiritud.

Stressi seisundis on nii see töötaja, kes ainukesena kogu firmast osutub mingil põhjusel üleliigseks, kui ka see, kellega üheaegselt kaotab töö veel mingi hulk endisi kolleege.

Miks peaks tööandja teiste muret omaks tunnistama? Firma tuleviku ja kavandatava muudatuse edukaks elustamiseks.

Karjäärijätku konsultantide kaasamine ja toetusprogrammide võimaldamine töökaotanutele kindlustab organisatsioonile:

firmasisese töömoraali ja tööd jätkavate inimeste motivatsiooni paranemise.

Ühe inimese või grupi inimeste töökaotus mõjutab ka neid, kes tööle jäävad. See, kuidas tööandja kohtleb üleliigseks osutunuid, näitab, kuivõrd ta hoolib inimestest ja nende eelnevast panusest ning mis juhtub tulevikus nendega, kes praegu tööd jätkavad;

positiivse välis- ja siseimago.

Äri- ja töömaailmas kehtib reegel, et uued võimekad, tugevad ja hinnatud tegijad eelistavad organisatsioone, kes väärtustavad oma inimesi ning suhtuvad (ka lahkuvatesse) töötajatesse lugupidamisega.

Toetusprogramm aitab töökaotanul üle saada tihti tekkivast vaenulikkusest endise tööandja vastu;

ebameeldivate otsuste kergema teostamise.

Meenub ühe tippjuhi kommentaar, kes oli väga rahul, et lahkuminek endise alluvaga toimus väärikalt ? pool aastat hiljem hakkas viimane juhtima nende suurkliendist firmat.

Eesti firmad on üllatavalt hästi outplacement?i idee vastu võtnud. Seda kasutatakse mitte ainult suurtes firmades, vaid sageli ka ettevõtetes, kus on vaid 6?15 inimest.

Heaks näiteks on firma, kus töölt pidi lahkuma 28aastane tippjuht, kes oli sellele kohale jõudnud firmasisese karjääri tulemusena. Tema töölt lahkumisest teatati korrektselt firma sees, tippjuhile võimaldati kolmekuuline individuaalprogramm. Ettevõtte omanik oli seejuures ka ise aktiivne, muutes tippjuhi lahkumise nii juhile endale kui ka tema kolleegidele võimalikult valutuks.

Eeltoodud näites tehti korralik outplacement-tegevuste jada vaatamata sellele, et tegemist oli noore inimesega. See tööandja mõistis, et korralikku outplacement-teenust vajavad kõik töölt lahkujad, vanusest sõltumata.

Viimastel aastatel on Eestis outplacement-teenuse osutamise vajadust üha enam teadvustatud. Muret teeb siiski, et mõnikord pakutakse selle nimetuse all programme, mille kvaliteet ei vasta outplacement?i nõuetele.

Võhiklikult läbiviidud programm ei taga ka oodatud väljundit. Piirdutakse näiteks kümneminutilise testiga, kus püütakse selgitada, millises valdkonnas töötamiseks lahkuv inimene sobib, ning sellist poolmeelelahutuslikku tegevust nimetatakse outplacement?iks. Kui outplacement pole korralikult läbi viidud, ei ole sellest ei lahkuvale töötajale ega ka ettevõttele mingit kasu.

Teine viga, mida Eestis mõnikord tehakse, on see, et outplacement-teenus jäetakse firma palgatud psühholoogi hooleks. Psühholoogi taust on väärtuslik, kuid mitte piisav. Karjäärinõustaja tegevus on edukas siis, kui omatakse spetsiifilisi oskusi, aga ka ärialast teadmist ja kogemust.

Tööandjad peaksid meeles pidama, et töösuhte lõpetamisel on alati kolm poolt, kelle suhtes oma tegevusi planeerida. Esiteks töökaotaja, teiseks omanik/juht, kes töösuhte lõpetab, ning kolmandaks oma tööd jätkavad inimesed.

Vt. ka lisaks: Uue töökoha leidnute statistika Põhjamaades

Autor: Anna Tammerik