Huvipoolte rahulolu tagamine suurendab pikaajalist edukust

Organisatsiooniline täiuslikkus on üldine töötamise viis, millega tagatakse huvipoolte (kliendid, töötajad, partnerid, ühiskond, omanikud) tasakaalustatud rahulolu ja suurendatakse seeläbi organisatsiooni pikaajalise edukuse tõenäosust.

Organisatsiooni juhtimissüsteem on organisatsiooni arengut silmas pidades väga oluline faktor. Terviklike juhtimissüsteemide aluseks on organisatsiooniline täiuslikkus ehk lihtsamalt öeldes: püüdlemine mingi ideaali suunas.

Maailmas on juba väga pikka aega kasutusel olnud terviklikud juhtimissüsteemid. Jaapanis alustati sellega juba 50ndatel aastatel, USAs 80ndate keskel ja Euroopas 80ndate lõpus. Eesti Kvaliteediauhinna pilootprojekt 2001 tõi teadmised selles vallas ka lõpuks tõsisemalt Eestisse.

Paljudes organisatsioonides jälgitakse erinevaid tulemusi, kuid väga tihti ei suudeta näha seost tegevustega, mis on viinud ühtede või teiste tulemusteni. Niikaua kuni tulemused on head ja/või pidevalt paranevad (nt pidev soodne majanduskeskkond), ei pööra organisatsioonid tähelepanu lähenemisviiside analüüsile ja nende mõjudele tulemustele. Kui tulemused hakkavad halvenema, siis võib olla juba hilja sellega tegelema hakata. Siit tuleb selgelt välja üks tugevus: mudel on ennetava iseloomuga.

Väga heaks töövahendiks on siin Demingi ring - plan-do-check-act - (vt joonis), mis näitab kätte seose lähenemisviiside, nende rakendamise ja tulemuste saavutamise vahel. Analüüsides tulemusi, võime muuta lähenemisviise ja nende rakendatust ning seeläbi ka tulemusi. Me ei saa mõjutada otse tulemusi.

Näiteks otsustame kasutusele võtta mingi uuenduse personalijuhtimise vallas. Otsustame seda rakendada esialgu testimiseks ühes osakonnas või meeskonnas. Analüüsides saadud tulemusi võime otsustada, kas antud lähenemisviis oli õige. Kui jah, siis saame seda rakendada kogu organisatsioonis. Analüüsides tulemusi pärast rakendamist kogu organisatsioonis, saame taas tagasisidet lähenemisviisi kohta ja kui vaja parendame olemasolevat süsteemi. Niimoodi peaks käima ring regulaarselt, regulaarsuse saame määrata ise vastavalt vajadustele (kord nädalas, kuus, kvartalis, aastas).

Mudel koosneb üheksast kriteeriumist, mis hõlmavad kõiki organisatsiooni olulisi valdkondi nii lähenemisviiside kui ka tulemuste osas.

Kriteeriumid jaotuvad omakorda 22 allkriteeriumiks, kus on toodud soovituslikud tegevused/tulemused. Mudeli tugevaks küljeks on see, et seda on võimalik kohandada vastavalt organisatsiooni iseloomule ja vajadustele.

TNT Eesti hakkas mudeliga tõsisemalt tööle 2001 aasta algusest kui otsustasime osaleda Eesti Kvaliteediauhinna pilootprojektis. Hinnates oma ettevõtte tegevust võrreldes mudeliga selgus, et paljud põhimõtted meie töös vastavad suures osas etteantuga. Kõige suurem lisaväärtus mille saime ja mida oleme sellest ajast peale veelgi selgemalt kasutanud kogu juhtimistegevuses, on erinevate huvipoolte aktiivne kaasamine (kliendid, töötajad, partnerid). Huvipooli kaasates tuleb esile tohutu potentsiaal, mida siiani pole sellisel määral kasutatud. Erinevaid huvipooli kaasates selguvad tegelikud ootused ja vajadused ning huvipoolte enda panus.

Samuti aitas mudeli rakendamine näha ja aru saada selgemalt seostest tegevuste ja tulemuste vahel.

Huvi organisatsioonilise täiuslikkuse mudeli vastu näitab väga edukalt lõppenud Eesti Kvaliteediauhinna pilootprojekt 2001. Huvi kasvu näitab sel aastal toimuv Eesti Kvaliteediauhinna konkurss, milledest organisatsioonide võtavad osa veelgi aktiivsemalt kui eelmisel aastal. Kvaliteediauhinna protsess aitab välja selgitada väljapaistvaid tulemusi saavutanud organisatsioone, kes saavad oma kogemusi ka teistele jagada.

Autor: Asko Talu