Johtuvalt pikemaajalistest eesmärkidest saame kavandada meeskonna arendamist ? selgitada, millistest teadmistest, oskustest ja hoiakutest kõige enam puudust tunneme ja millised on meie pudelikaelad suurepäraste tulemuste saavutamise teel.

Eelarve peegeldab alati mingisuguste tegevuste elluviimiseks vajalike vahendite hulka, otstarvet ja kasutusviisi. Lihtsustatult võib planeerimist vaadelda neljast osisest koosneva süsteemina, mille komponendid on omavahel tihedalt seotud: visioon annab meie liikumisele orientiiri; eesmärgid on justkui orienteerumisraja verstapostid, milleni jõudmiseks tuleb sooritada teatud tegevusi; tegevuste sooritamiseks vajalike ressursside mahtu peegeldab eelarve.

Nõustun strateegiakonsultant Priit Karjusega, et konkureerivad inimesed ja meeskonnad, mitte organisatsioonid. Peame iseenesestmõistetavaks, et kavandame täpselt investeeringuid tehnoparki ja seadmetesse või töökeskkonna parandamisse. Samuti peaks personaliarendus ja koolitustegevus olema läbi mõeldud ning kooskõlas ettevõtte arenguplaanide ja strateegiaga.

Kuivõrd meeskonna arendamine on pikaajaline ning ressursimahukas protsess, tuleks kaasata koostööpartneriks valitud koolitusettevõtte esindajad juba koolitusvajaduste selgitamise ning kaugemate eesmärkide püstitamise faasis.

Nii moodustavad sisekoolitused, arenguprogrammid ja õppepäevad firma strateegiast lähtuva integreeritud terviku ning erinevate koolitustegevuste ühisosana tekkiva positiivse sünergia mõju on tugevam.

Inimesed täidavad parema meelega otsuseid, mille kujundamisel on neil olnud võimalus kaasa rääkida. Enamik töötajatest ei soovi küll kunagi osaleda koolituskava väljatöötamisel, kuid juba pelgalt asjaolu, et kõigil oli võimalus mõtteid avaldada, asetab personaliarenduse positiivsesse valgusesse.

Mõnes ettevõttes kaasatakse oluliste otsuste, sealhulgas erinevate arenguplaanide, kujundamisse diagonaalne läbilõige firma töötajaskonnast. Nii saavad ka need, kes igapäevaselt näiteks ehitusplatsil töötavad, anda ideedele hinnangu.

Ettevõtte juhtkonnal võimaldab otsustajate ringi avardamine omakorda kontrollida, kuivõrd innovatiivsed on uuendused ja kuivõrd teostatavad on kavatsused, samuti mõista paremini võimalikke raskusi ning takistusi muudatuste elluviimisel.

Eelarve koostamise algatab juhatus lähtudes eelnevate aastate tulemustest ja jooksva aasta seisust.

Edasi töötab eelarvega konkreetse osa eest vastutav juht, kes koos oma meeskonnaga pakub omapoolse nägemuse nii võimalikest eesmärkidest kui ka selleks vajaminevatest ressurssidest. Koostöös juhatusega tasakaalustatakse tootmis- ja müügimahud ning vajalikud ressursid.

Üldiselt järgitakse põhimõtet, et eelarve erinevate osade koostamise juures peavad olema inimesed, kes seda eelarvet ka ellu viivad.

Näiteks nädala tootmisvõimsus ja selleks vajalikud seadmed otsustatakse koos lülijuhtidega. Seetõttu on eelarve koostamine pikaajaline protsess, mis kestab 6?7 kuud.

Eelarvestamine on üks finantskavandamise olulisemaid tööriistu. Protsessi algataja on ettevõtte finantsjuht, kes fikseerib eelarvestamise etapid ning püstitab ajalise raami. Eelarve kavandamises osalevad ka allüksuste juhid, kuid tavatöötajateni protsessi ei delegeerita. Eelarve koostamine algab materjalivoogude prognoosimisega, sellele järgneb ressursside eelarve koostamine.

Eelarve koostamine on juhatuse ülesanne. Koostöös nõukoguga pannakse paika olulisemad soovitavad suhtarvud ja mahud, detailide määramine on finantsdirektori töö. Üldeelarve jaotatakse omakorda alameelarveteks osakondade lõikes. Eesmärgiga saada võimalikult objektiivne ja realistlik tulemus, kaasatakse osakondade eelarvete koostamisse ja kooskõlastusse ka müügipersonal.