Eelarve koostamisse kaasa ka oma töötajaid

Johtuvalt pikemaajalistest eesmärkidest saame kavandada meeskonna arendamist ? selgitada, millistest teadmistest, oskustest ja hoiakutest kõige enam puudust tunneme ja millised on meie pudelikaelad suurepäraste tulemuste saavutamise teel.

Eelarve peegeldab alati mingisuguste tegevuste elluviimiseks vajalike vahendite hulka, otstarvet ja kasutusviisi. Lihtsustatult võib planeerimist vaadelda neljast osisest koosneva süsteemina, mille komponendid on omavahel tihedalt seotud: visioon annab meie liikumisele orientiiri; eesmärgid on justkui orienteerumisraja verstapostid, milleni jõudmiseks tuleb sooritada teatud tegevusi; tegevuste sooritamiseks vajalike ressursside mahtu peegeldab eelarve.

Nõustun strateegiakonsultant Priit Karjusega, et konkureerivad inimesed ja meeskonnad, mitte organisatsioonid. Peame iseenesestmõistetavaks, et kavandame täpselt investeeringuid tehnoparki ja seadmetesse või töökeskkonna parandamisse. Samuti peaks personaliarendus ja koolitustegevus olema läbi mõeldud ning kooskõlas ettevõtte arenguplaanide ja strateegiaga.

Näiteks nädala tootmisvõimsus ja selleks vajalikud seadmed otsustatakse koos lülijuhtidega. Seetõttu on eelarve koostamine pikaajaline protsess, mis kestab 6?7 kuud.

Eelarvestamine on üks finantskavandamise olulisemaid tööriistu. Protsessi algataja on ettevõtte finantsjuht, kes fikseerib eelarvestamise etapid ning püstitab ajalise raami. Eelarve kavandamises osalevad ka allüksuste juhid, kuid tavatöötajateni protsessi ei delegeerita. Eelarve koostamine algab materjalivoogude prognoosimisega, sellele järgneb ressursside eelarve koostamine.

Eelarve koostamine on juhatuse ülesanne. Koostöös nõukoguga pannakse paika olulisemad soovitavad suhtarvud ja mahud, detailide määramine on finantsdirektori töö. Üldeelarve jaotatakse omakorda alameelarveteks osakondade lõikes. Eesmärgiga saada võimalikult objektiivne ja realistlik tulemus, kaasatakse osakondade eelarvete koostamisse ja kooskõlastusse ka müügipersonal.