Otsustamine nõuab mugavustsoonist väljumist

Ühes suures tootmisfirmas taanlastest seadistajatega suheldes kurtsid nad põhilise kultuurierinevusena, et eestlastest töötajad ei julge otsustada.

Põhjus võib olla selles, et Eesti juhid kaasavad töötajaid vähe otsustusprotsessi või annavad neile mõista, et otsuse teevad lõpuks niikuinii nemad. Ka töötajatel on mugavam otsustamine juhile jätta, sest siis on tagantjärele hea öelda, et tema käskis nii teha.

Küsitledes Eesti juhte, väitsid nad üksmeelselt, et võtmeisikutega otsuste läbiarutamine on vajalik. Samas kinnitasid nad, et vastutus otsuse adekvaatsuse eest langeb ikka neile. Juhid tunnistasid, et võtavad otsuse tegemiseks vahel appi ajurünnaku, SWOT-analüüsi, plusside ja miinuste üleskirjutamise, kuid süsteemset meetodit ei kasuta eriti keegi.

Otsustamistehnika tuleks siiski appi võtta, kui otsuse langetamise aeg on piiratud. Sobiv tehnika aitab tulemuseni jõuda kergema vaevaga.

Meie maailmataju sarnaneb silmaga, kus nägemisnärvi väljumiskohal asetseb pimetähn. Haarame oma tajuvälja küll palju elemente, kuid mõned võimalused jäävad justkui pimetähni taha varju. Ja need ongi tavaliselt võimalused, mis aitavad "surnud seisust" välja tulla.

Otsustamisel tavapärasest erineva meetodi rakendamine tähendab tegelikult mugavustsoonist väljumist.

Rühmatöö sobib hästi inimeste teemale häälestamiseks ja kõikide osavõtjate kaasahaaramiseks. Inimene käitub väikeses rühmas teistmoodi kui suures: julgemalt ja avatumalt. Jääb ära autoriteedihirm, mis juhi juuresolekul võib heade mõtete väljaütlemist takistada. Tagasihoidlikumate kolleegide väärt mõtted tulevad seal kergemini avalikuks.

Üks põhjus rühmatöö väheseks kasutamiseks on meie organisatsioonides levinud traditsiooniline suure lauaga nõupidamisruum. Suur laud on hea küll Maslow' vajaduste hierarhia madalamate tarvete rahuldamiseks, näiteks söömiseks. Loovas mõtlemises on ta pidur number üks. Sinna ennast turvaliselt sisseseadnuna ei taha meist keegi asja eest teist taga end kergitada, et kaugema naabriga nõu pidada. Katsuge suure laua taga seda saavutada. Üheksal juhul kümnest jääb laud võitjaks.

Tundub, et grupiotsustuste langetamisel kasutatakse liialt palju ka kompromissivarianti võidan-võidad-lahendi otsimise asemel. Meie poliitikute sõnapruugis pole vastavat väljenditki kohanud. Hääletamine on kompromissi levinud näide.

Näiteks tuli ühel lennufirmal otsustada, milliste uute lennukite vastu lennukipark välja vahetada. Vaevalt nõupidamisruumist välja jõudnud, hakkas asedirektor otsima võimalusi vastuvõetud otsuse boikoteerimiseks, sest otsus oli vastu võetud hääletamise teel.

Kompromissi leidmisel esialgu tühisena tunduv pisidetail osutub reeglina aja möödudes üha häirivamaks ja kompromissotsuse tulemus osutub lühiajaliseks.

Kindlasti on teil kapis mõni ülikond, mille ostmisel läksite pikkuse või värvi suhtes kompromissile - ja seal ta kasutuna seisab.

Ühe firma müügitulemused läksid allamäge ja uusi kliente oli raske juurde leida. Koos müügitulemustega muutus ka töötajate motivatsioon madalaks. Mida teha?

Müügimeeskond rakendas mõned aastad tagasi Eestisse jõudnud avatud ruumi meetodit. Eesti keeles on ilmunud ka selle autori Harrison Oweni samanimelise pealkirjaga käsiraamat. Avatud ruumi meetodi efekt seisneb selles, et inimesed on ise selle probleemi lahendamiseks valinud ja seetõttu ka motiveeritud lahenduse leidmisest.

Madalat töömotivatsiooni analüüsinud töötajad leidsid, et töörahulolu suureks piduriks on tegelikult päeva killustatus paljude erinevate tegevuste vahel, ja asusid koos otsima ideid olukorra parandamiseks.

Müügimeeskond leidis avatud ruumi arutelu tulemusena, et müügiedu põhitakistuseks on seni edukalt toiminud kliendiinfo paiknemine eraldatud andmebaasides ja selle ühendamine võimaldab operatiivsemalt tegutseda ja üksteise toel rohkem kliente leida.

Meetodi rakendamine tõstis kokkukuuluvustunnet, võimaldas saada pilti, mille üle töötajad pead murravad, ja aitas leida küsimustele antud hetkel parima lahenduse.

Kui on probleeme otsuste elluviimisega, siis grupi nõustamistehnika ehk coaching'u valdamine suurendab tegutsema hakkamist kordades. Lüües lahti mõne välismaise personaliotsingu portaali, näeb, et pea igalt inimestega seotud elukutse esindajalt eeldatakse coaching'u-oskust.

Tehnika seisneb asjakohaste küsimuste esitamises ja neile ausalt vastamises.

Ka garanteerib selle tehnika kindel struktuur oma nelja etapiga - eesmärgi täpsustamine, olemasoleva olukorra kirjeldamine, alternatiivide otsimine ja tegutsemiskava kokkuleppimine - kindlalt valitud real püsimise ja takistab laialivalgumist, mis tavanõupidamisel kipub vahetevahel juhtuma.

Coaching sobib rakendamiseks nii individuaalselt kui ka grupis. Otsus, mida oleme pikalt edasi lükanud, saab coaching'u-protsessi tulemusel selgemad piirjooned, ja ellurakendamiskava küsimustele vastates selgub, et hirmud, mis otsustamist takistasid, on ületatavad.

Autor: Tiiu Viies