Meeskonna meeleolude kujundamise võti on juhi käes

Meeskonna arendamise programmides on sageli näha, et niipea kui juht teeb väikese muutuse endas, avaldab see kohest mõju meeskonnale.

Oluline on, et juht oleks teadlik enda mõjust meeskonnale. Muutuse võti on juhi käes!

Et muuta hädaldava meeskonna kultuuri, on oluline pöörata tähelepanu juhi usaldusväärsusele, meeskonnaliikmete juhendamisele, kannatlikkusele ja sihikindlusele.

Usaldusväärsust ei kompenseeri miski. See on kõige olulisem sotsiaalne kapital ja emotsionaalselt terve õhkkonna alus meeskonnas. Usaldusväärsus on põhiliseks eelduseks kõigi juhtimisprintsiipide ja tehnikate rakendamisel.

Kui usaldusväärsuse pangaarvel pole midagi, on väga raske või isegi võimatu tulemuslikke juhendamisvestlusi pidada.

Usaldusväärsuse pangaarve asub meeskonnaliikmete südames. See tühjeneb näiteks siis, kui juht hädaldab, räägib halvustavalt taga või kommenteerib irooniliselt üht meeskonnaliiget teiste kuuldes. Usaldusväärsust suurendab asjade rääkimine inimesega otseses kontaktis. Samuti kõigist meeskonnaliikmetest positiivse ja eeskujuliku väljatoomine teistele. Me nimetame seda tegevust ressursside võimendamiseks. Juhi tagasiside peaks vastama suhtele 1:4, st iga tähelepanu juhtimise kohta vähemalt neli konkreetset tunnustust.

Madala usaldusväärsusega juhi puhul äratab kõik kahtlusi, ükskõik mida ta ka teeks. Tema tunnustamine ei tööta, see pole lihtsalt usutav. Juht saab meeskonda mõjutada siis, kui meeskond temasse usub. Meeskond hakkab koos mängima usaldusväärse treeneri käe all.

Muutus saab toimuda siis, kui juht õpib juhendamisoskusi ja hakkab oma meeskonnaliikmetega läbi viima väikesi vestlusi. Küsib nende arvamusi ning ettepanekuid tööga seoses. Juht aitab leida lahendusi. Kuulab ja ei vaidle. Leiab võimalusi nõustuda ja tänada.

Tasapisi juhtub see, et meeskonnaliikmed ei tunne end enam ohvritena. Nad hakkavad oma jõudu tagasi saama. Juht hakkab paistma neile päris mõistliku inimesena, kes püüab luua tingimusi, et meeskond saaks paremini mängida ja produktiivne olla. Juhi tagarääkimine ja hädaldamine väheneb. Meeskond õpib koos mängima, ühiselt ja loovalt probleeme lahendama. Ka juht hakkab nägema oma meeskonnaliikmeid positiivsematena ja mõistma nende vajadusi. Temast saab nüüd mängiv treener. Ta saab järjest teadlikumaks oma mõjust. Tulemusi nähes muutub ta õnnelikumaks. Meeskond hakkab koos looma kultuuri, kus lisaks ühistele tööeesmärkidele aidatakse üksteise sihte saavutada.

Kuna ettevõtetes tegevused eristuvad järjest enam, siis õigeid ja valmis inimesi on järjest raskem leida. Neid on vaja osata kasvatada ja treenida. Seetõttu vajab meeskonna treener kannatlikkust, ühte tundetarkuse olulisemat kompetentsi. Tähtis on kohtuda meeskonnaliikmetega seal, kus nemad oma arengus parasjagu asuvad. Näha nende ressursse ja aidata neil teha järgmine samm arengus.

Kui juht kuuleb meeskonnaliikmetel ohvri keelekasutust, hädaldamist ja süüdistamist, siis on oht, et ta hakkab end ise ohvrina tundma. "Nende inimestega pole võimalik midagi koos teha." Ta võib muutuda jõuetuks ja vihaseks, käega lüüa. Kuid tundetark juht on just siin kannatlik, mõistev ja empaatiline kuulaja.

Oluline on näha hädaldamiste taha, sõnastada need ümber vajaduseks ja tõlkida ettepanekuteks. Näha meeskonnaliikmete häid kavatsusi olukorda parandada.

Eriti väljakutsuv moment tekib siis, kui juht hakkab treeneriks ja liidriks kasvama. Ta hakkab ütlemise asemel rohkem kasutama töötajate suunamist küsimustega, juhendamist. Meeskonnale võib see algul võõras ja ootamatu tunduda. Juht võib töötajate vastupanust heituda ja loobuda, mõeldes, et nendega see stiil ei tööta.

Abi on taas individuaalsest mõtlemise treeningust, st väikestest juhendamisvestlustest neljasilma all. Tähtis on märgata väikesi muutusi, edasiliikumist ja arengut.