Kuidas saab juht oma siseenergiat juhtida?

Organisatsioon ootab, et juht teeb kindla perioodi vältel ära teatud töö. Töötajad ootavad, et juht on eeskujuks ja innustajaks ka siis, kui nemad ei saa hakkama. Tavaliselt lahendavad juhid ise organisatsiooni ning töötajate ootuste ja oma siseenergia vahelise tasakaalu probleemid.

Kui organisatsioon või juht ei panusta siseenergia hoidmisse, kaob tasakaal ja juht esiteks murdub ehk on krooniliselt väsinud, energiast tühi ega näe oma tegevusel mõtet. Teiseks tunneb ta, et peab “töötajaile kogu aeg midagi andma”, kuid energiat enda tegemisteks pole. Kolmandaks tajub töömahu ja -tempo survet ning tunneb, et ei pea sellele vastu. Ja neljandaks kaebab igavust ja võimete kasutamata jätmist.

Enamik siseenergia pidurdumise põhjuseid on tingitud oskuste puudumisest. Juht kaotab end tööasjade tempos, rutiinis. Inimesel on loomulikud põhirefleksid, et kaitsta ennast ülemäärase pingutuse, pinge ja ohu eest ning hoida end aktiivse ja tervena. Kui juht ei pane tähele organismi hoiatavaid märke (väsimus, masendus, ülemäärane rahutus, suutmatus lõdvestuda jms), võib ta loomulikud kaitsemehhanismid tahtmatult lõhkuda (ületöötamine) ning organism ei suuda ennast enam parandada.

Enamasti hakkab juht enda peale mõtlema siis, kui tasa­kaalustamatus muutub piisavalt tugevaks ja häirivaks – näiteks tervisehäired, probleemid ja pinged tööl, juhtkonna rahulolematus.

Mida saab juht teha siseenergia juhtimiseks? Tahame, et meie jõuvarud oleks lõpmatud. Sünni­päraselt on igale inimesele energiat erinevalt kaasa antud. Ühe juhi töövõimet teise juhi omaga võrreldes näeme, et need on väga erinevad. Arvestades energia­varu, peab juht aru saama, kas ta sobib konkreetsele tööle ja kas töökoormus ning töö energianõudlus ületab tema igapäevaseid võimeid. Pidevalt energiat laenates on võimatu pikemat ­aega töötada end kahjustamata.

Näiteks tööd teeb juht küll maksimaalse jõudlusega, pärast tööd aga ei jõua enam pere, hobide ega sõpradega tegeleda, sest kogu energia on kulunud tööülesannete täitmisele. Sisimas tuntakse tugevat väsimust ja stressi.

Juht peab teadma, kui kauaks tal jätkub energiat ­organisatsiooni ja ärikeskkonna esitatud nõudmistega kaasas käia. Varem või hiljem tuleb vastata küsimusele, kui palju ma ennast sellises tempos kulutan.

Tuleb tajuda, kas energiavaru on kooskõlas organisatsiooni nõuetega. Kui tunned, et see on piisav, siis pole põhjust muretseda. Kui tunned, et organisatsiooni nõudmised ületavad sinu võimekuse ja kulutavad sind, siis tuleb mõelda töökoha vahetusele, liikumisele organisatsioonis või töö delegeerimisele.

 

Läbipõlenud juht võib kogu ettevõtte efektiivsuse alla kiskuda

1. Juhi energia lõppemineVanuse tõttu polnud juhil enam piisavalt energiat ja ta ei suutnud organisatsiooni tempole vastu pidada. Teda teati tubli töötajana ja ta sai ülesannetega alati hakkama.­ Nüüd hakkas nurinat kostma. Alguses temaga vesteldi, seejärel esitati nõudmine: kas ta lahkub või muudab suhtumist, mis tähendas suuremat pingutamist. Juht otsustas oma suhtumist muuta, kuid mingi aja ­pärast oli ta töövõimetuna haiglas.Probleem oli selles, et juhil oli energia otsa saanud ja organisatsioon oleks pidanud seda arvestama. Arenguvestlusel oleks tulnud selgitada, miks tema tulemused on nõrgenenud, milline on tema seisund, milliseid lahendusi ta näeb jms.Kuidas hinnata oma jõuvarusid? Kui töö ei paku enam rahuldust, kulutab inimene siseenergiat, et sundida ennast täitma ülesandeid, mis talle ei meeldi. Pidev enda sundimine võtab tavaliselt palju energiat ja sisuliseks tööks seda enam ei jää. ­Tulemuseks on energiapuudus. Sellisel juhul tuleb leida uus väljakutse või proovida energia tasakaalustamise tehnikaid, näiteks avastada töös varjatud väljakutse või võtta lisakohustus.

2. Uus väljakutseKeskastmejuht, kes oli väsinud töörutiinist, rääkis sellest arenguvestlusel juhile. Samal ajal ei olnud töö talle vastumeelne.Arutledes tekkinud olukorra üle, leidsid nad koos juhiga ebakindla, kuid väljakutseid pakkuva võimaluse: keskastmejuht määrati uutele juhtidele juhendajaks (mentoriks). Alguses tekitas see keskastmejuhis ebakindlust ja kahtlusi (kas tulen toime), kuid võimalus oli huvitav ja arendav. See kaalus ebakindluse üles ja juht jäi ettevõttesse edasi.Kas oskan puhata – see pole sugugi retooriline küsimus. Tavaliselt vastab enamik juhte jaatavalt. Kui inimene tunneb, et on pärast puhkust väsinud või ei julge minna puhkusele, sest niikuinii tuleb ka siis tööd teha, on tegemist oskamatusega puhata. See on seotud ka delegeerimisoskuse puudumisega (olen küll puhkusel, kuid pean hoidma asju enda kontrolli all) ja endale antud lubadusega “Ma vastutan kõige ja kõigi eest”.Selline koorem ei lase juhil taastuda või kui ta suudab korraks välja lülituda, toob kasvav murelikkus ta tagasi töölainele. Puhkama õppimist tuleb alustada delegeerimise õppimisega.Kas oskad hoida tasakaalu töö ja puhkamise vahel? Kas tasakaalu hoidmine on seotud töö ja isikliku elu tasakaaluga? On juhte, kes põhimõtteliselt ei näe vajadust ümber lülituda, sest teostavad ennast tööl. Puhkuses näevad nad vaenlast, mis ei lase neil meeldiva asjaga tegeleda. Nad on pühendunud tööle (ehk hobile) ja mida rohkem neile seda võimaldatakse, seda suurem on rahulolu.Nendele juhtidele on tasakaalu küsimus, kuidas kõiki oma soove ja tahtmisi tööl teostada. Juhi selline käitumine on tavaliselt seotud mingi perioodiga (näiteks firma käivitamine) ja selle möödumisel vajab juht samamoodi puhkust.Juhid, kes vajavad tasakaalu töö ja puhkuse vahel, eitavad seda sageli, kuigi kolleegidele on näha, et juht vajab puhkust. Tegemist võib olla läbipõlemissündroomiga, mille tunnus on see, et mida raskem juhtum, seda rohkem inimene eitab probleemi.Tavaliselt vajab juht siis nõustaja, psühholoogi või psühhiaatri abi. Antidepressandid, uneravimid ja alkohol on siis üsna tavaline ja mõne aja saab nende abil end kunstlikult üleval hoida. Seejärel tekivad tüdimus, kurnatus ja soovimatus midagi teha. Sellega kaasneb juhtimiskvaliteedi järsk langus, mis võib väljenduda kogu ettevõtte (või osakonna) efektiivsuse languses.Kuidas saavutada tasakaal töö ja puhkamise või töö ja isikliku elu vahel? Inimeste tasakaalupunkt on väga erinev ja seotud töövõimega. Üks juht suudab end vormis hoida pingutuseta ja vaid kord aastas on tal vaja end täielikult välja lülitada. Teine juht lülitub ümber tihedamini, kuid lühiajaliselt, olles samal ajal ka tööasjadega kursis.

 

Tasakaalu leidmise soovitused

Tasakaalu saavutamiseks tuleb teadvustada puhkuse vajadust ja korrapärasust ning viia see ettevõtte tegevusega õigesse rütmi. Kui juht suudab seda teha, on eeltingimused loodud. Näiteks kui ettevõte saab juhile võimaldada puhkust vaid kord aasta alguses ning selline rütm sobib, siis on tasakaal saavutatud.Tuleb selgeks teha, kuidas töömõtted unustada. Ka mõtete ülekoormamine ühe tööalase küsimusega suurendab oluliselt väsimust ja muudab töö ebaefektiivseks. Mõtete ümberlülitamine tähendab muudele asjadele mõtlemist (kodused toimingud, lugemine jms). Sellele aitab kaasa teadlik suunamine erinevate toimingute juurde, sest siis on raske mõelda tööle.Puhkuse ajal tuleb kogeda uusi elamusi hobide või huvitavate reiside kaudu. Tugevad emotsioonid toimivad hästi, sest juht on sunnitud nägema, kuulama ja tajuma uut infot ning tal jääb vähem võimalusi mõelda tööasjadele.Keskkonna vahetus. Puhkamisele ja väljalülitamisele aitab kaasa tuttavate ärritajate puudumine. Neid on tavapärases keskkonnas palju ja need suunavad mõtted rutiinsetele tööasjadele. Näiteks nähtaval kohal olevad märkmed “olulise infoga”, mida ei saa eirata ja mille märkamisel hakkame tegelema tööasjadega. Siia kuuluvad ka (töö)mobiiltelefon ja arvuti.Tööga tekkinud üleväsimuse korral tuleb võtta lühi­puhkus. Seda on vaja taastumiseks ja sel ajal ei ole inimene väga tulemuslik. Kui on tunne, et “täna mõte ei liigu”, tuleb usaldada oma organismi ja anda ajule lühipuhkust. Töövõime taastub tavaliselt mõne päeva jooksul.Tuleb meelde jätta, et pärast lülitumist muule tegevusele (näiteks puhkus uues keskkonnas koos ekstreemsete elamustega) tuleb vahel pingutada, et saada tagasi töörütmi (ehk tagasi lülituda). Mälestus olukorrast, kus juht enne puhkusele lahkumist oli, võib teravalt meelde tulla koos väsimusega. Sel juhul on tegemist õpitud väsimusega.Töid eristades ja läbi mõeldes õpib juht paremini tööd planeerima ning tegevust tõhusamalt järjestama. Siis selgub, et nii mõnigi kiire ja oluline töö taandub tegelikult kiireks ja ebaoluliseks või oluliseks kuid vähem kiireks. See on juhtimisalane aabitsatõde.