Juhil roll ei piirdu tule kustutamisega

Artikkel

- Kasulik
- Urve Vilk
- 19. mai 2016 kell 4:00
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Juhil roll ei piirdu tule kustutamisega
Juhtimisnõustaja Hanno Jarveti sõnul on juhil müügimeeskonna saavutustes oluline roll.Foto: Julia-Maria Linna
Juht saab meeskonna müügitulemust väga palju mõjutada, muutes meeskonna tööd tõhusamaks. Protsesside parendamise puhul tasub süveneda detailidesse, selle asemel et ravida sümptomeid ja kustutada tulekahjusid, kirjutab 20. mai Äripäev turunduse rubriigis.
Müügimehe roll on ajas muutunud, rääkis juhtimisnõustaja Hanno Jarvet konverentsil "Müügi kasv". Tarbija on aina teadlikum – tänu Google'i otsingule on info toodete kohta vaid paari minuti kaugusel. Seega klient ei oota, et müügimees helistaks talle ja tutvustaks oma toodet ja selle omadusi, sest see info on niigi kättesaadav, märkis Jarvet.
"Need on pigem kassiirid, mitte kliendile aktiivsed partnerid," jätkas Jarvet, kirjeldades müügimehi, kes "aktiivselt" ootavad, et klient neile ise helistaks. "Arenev tehnoloogia ja efektiivsus tähendab, et sellised vahendajad kohtuvad aina kurvema lõpuga – neid pole enam tarvis," märkis Jarvet.
Tooted ja teenused – nii autod kui kohvitassid – muutuvad Jarveti sõnul aina sarnasemaks. Ainus, mis aitab ettevõtetel eristuda, on kliendisuhe. Ja sellesse tasub panustada.
Surve efektiivsusele kasvab Jarveti sõnul kogu aeg ja igas sektoris, ehkki efektiivsuse mõiste on meie jaoks veel hägune. "Seda võimaldab protsesside optimeerimine ja automatiseerimine. Asjade uut moodi tegemine tähendab, et mõtleme välja, millised on meie tooted ja turud ning kuidas ennast muuta, et kliente paremini teenindada," rääkis Jarvet.
Jarvet ennustas, et tehnoloogia jätkab arengut, mis tähendab jätkuvat survet ka efektiivsusele. "Me õpetame Eestis õmblejaid, ehkki oleks vaja õpetada rõivatööstureid," tõi ta näiteks. "On teatud odavad tööd, mida Eestist vanasti osteti, aga mida praegu raha eest, mida tahaksime teenida, osta ei saa," rääkis Jarvet. Ta tõi näiteks, et kui iPhone maksab poes umbes 600 eurot, siis kooste moodustab sellest hinnast vaid umbes kuus ja pool dollarit.
Trendid, mis mõjutavad tarbimist ja turundust:
Aina nutikam ja teadlikum tarbija. Info müüdavate toodete kohta on viie minuti kaugusel, tänu Google'i otsingule. Seega klient ei oota, et talle helistatakse ja tutvustatakse toote omadusi. Talle on see info niigi kättesaadav.
Tooted ja teenused muutuvad aina sarnasemaks. Suureneb hinnasurve teiste pakkujatega võrreldes. Ainus asi, millega on võimalik eristuda ja silma paista, on kliendisuhe ja suhtlus, mille klient saab.
Allikas: Hanno Jarvet
Efektiivsus sõltub juhtidest
Ettevõtte efektiivsus sõltub Jarveti hinnangul eelkõige tööandja tahtest – juht peab tahtma ettevõtet tõhusamaks muuta. "Juhti ennast võib selleks motiveerida suurem koormus või kellegi kiitus, võib-olla see, et töö poleks igav," loetles Jarvet. "Aga igal juhul tasub süveneda põhjustesse, mitte ravida ainult sümptomeid ja kustutada tulekahjusid. Tasub mõelda, kuidas asju paremaks teha," rõhutas ta.
Meetodi action learning litsentsitud asjatundja Rasmus Pedaniku sõnul koosneb meie elu suures osas probleemide lahendamisest. "Me lahendame kogu aeg mingeid probleeme, inimest võib nimetada probleemide lahendajaks," tunnistas Pedanik.
Samas pole meid kunagi õpetatud probleeme lahendama – uuringud näitavad, et 80% muudatustest kukub organisatsioonides läbi. “Selleks, et midagi uut õppida, peab tegema midagi teistmoodi,” märkis Pedanik. "Õppimine on alati seotud tegevusega, kui tegevusi ellu ei viida, siis õppimist ei toimu."
"Selleks, et probleeme lahendada, tuleb ka endas midagi muuta," nentis Pedanik. "Enamik juhte aga arvab, et inimestega on võimalik manipuleerida nii, et nad muudaksid oma käitumist, ilma et juht ise endas midagi muutma peaks. Nii pole võimalik," märkis ta.
Organisatsioon peaks olema Pedaniku sõnul õppimisele ja muutustele avatud. "Õppimine peab olema suurema või vähemalt võrdse kaaluga aset leidvate muudatustega võrreldes," lausus ta. "Kui inimene ei õpi sama palju või rohkem, kui on keskkonnas muudatusi, tekib stress, mis muutub lõpuks fataalseks. Seda nii inimese kui ka organisatsiooni tasandil," rääkis Pedanik.
Eesmärgid peab konkreetsemalt sõnastama
Eesti Hotellide ja Restoranide Liidu tegevjuht Maarika Liivamägi
Müügieesmärgid ja selleks vajalikud tegevused tasub väga konkreetselt sõnastada. Sageli on ettevõtetes eesmärkide sõnastus väga üldine – kasvatame ja teeme midagi, aga emotsionaalseid eesmärke, nagu rohkem, paremini ja kiiremini, on väga raske hinnata, sest ühe inimese kiiremini pole sama mis kellegi teise oma.
Kui juhid annavad umbmäärased sihid, on raske nende järgi joonduda. Ka tegevused peaksid olema konkreetsed. Klassikaline näide üldsõnalisest eesmärgist on „keskendume nooremale segmendile“, aga kuidas seda mõõta ning kuidas määratleda, kes on noor? Juhid peaksid esitama õigeid küsimusi ja paberile peaksid saama konkreetsed tegevused.
Tehnoloogia areng on palju muutnud, klient annab tänu sotisaalmeediale väga palju hinnanguid, mida on raske kontrollida. Küll aga on võimalik neid jälgida ja mitte ainult enda, vaid ka konkurentide kohta, sest sealt saab vihjeid, millest on võimalik õppida.
Probleemide lahendamisest ei õpita
Muutused toimuvad kogu aeg aina kiiremini. "Kui turul toimub muudatus, tuleb õppida, kuidas sellega hakkama saada," tõi Pedanik näiteks. Uuringud näitavad tema sõnul, et inimesed küll lahendavad probleeme, aga ei õpi sellest. "Inimene õpib siis, kui ta hakkab mingit probleemi reaalselt lahendama. Ainult sel juhul on abi näiteks koolituste pakkumisest," selgitas Pedanik.
Õppimine ja mõtteviisi muutmine tähendavad riski. "Sellega kaasneb ärevus – te ei tea, mis on õige ja mis on vale, ent meie töökeskkonnad seda ei soosi. Selleks, et inimene saaks õppida, vajab ta aega ja struktuuri ning abi selleks, et kogetut mõtestada," selgitas Pedanik.
Jarveti sõnul on tasustamissüsteemiga võimalik strateegiad ja head kavatsused ära nullida. Juhul kui tahetakse ühte asja, aga makstakse millegi muu eest. "Kui suures kliendikeskuses makstakse iga kontakti eest ja mõõdetakse tulemust, siis müüja duubeldab kontakte. Kui makstakse ainult suurte klientide eest või ainult uute klientide eest, siis töötaja niimoodi käitubki,“ selgitas Jarvet.
Kui müügimeeskonnas on eesmärk, et inimesed areneksid ja küpseksid, võib mõõta hoopis ühist eesmärki, mitte individuaalset saavutust, lisas Jarvet. "Sobiva süsteemi leidmine aitab leida paremat efektiivsust,“ sõnas Jarvet.
Jarveti sõnul saab müügiinimesi mõjutada kolmel viisil. Esiteks normatiividega. "Öeldes, mis kellaks peab tööle tulema ja mida tegema. Sest juht ütleb nii," märkis Jarvet.
Kuidas õppida paremini müügitiimi juhtima?
Küsige oma tööle tagasisidet. Inimestelt, kes oskavad teie tööd hinnata.
Leidke aega reflekteerimiseks või päeviku pidamiseks. Eestis pole mõtlemine tolereeritud ja seda ei nähta töö osana, ehkki mujal maailmas planeeritakse mõtlemisaega igasse tööpäeva.
Püüdke kogemust ja õpitut seostada teadmistega. Mõelge, kuidas saadud kogemus on seotud eelnevaga või kuidas õpitut tulevikus kasutada saaks.
Probleemide lahendamisel püüdke tuvastada oma mõttemudelid. Me pole passiivsed informatsiooni vastuvõtjad, vaid valime info, mis sobitub meie eelarvamustega.
Eksperimenteerige uute lähenemisviiside ja käitumistega. Kui tahate midagi muuta, tuleb teha midagi teistmoodi.
Allikas: Rasmus Pedanik
Teine võimalus on müügivõsitlused ja eeskuju näitamine – kui on ägedad võistlused, tahavad parimad neid võita ja ülejäänud meeskond olla parimate moodi.
Kolmas ja ainus ratsionaalne võimalus inimesi mõjutada, ilma et politseinik neil kõrval peaks seisma, on Jarveti sõnul rõhuda nende endi huvidele töösuhtes. "Selgitad töötajale, et ta on siin ja tal on võimalus saada paremaks müügiinimeseks, kellena tal on võimalik saavutada oma eesmärke. Ettevõte lahendab klientide vajadusi ja müügijuht on müügiinimestele partner ja tugi, et saavutada tulemusi ja toetada arengut, aga juht tulemuste eest ei vastuta," kirjeldas Jarvet strateegiat, mis aitab müügijuhil inimesi endast parimat andma suunata.
Tegevusi hindamata ei tea me tulemuse headust
Selleks, et teada, kuidas läheb, tuleks tulemusi mõõta. See kehtib ka müügis. Müük on üks ettevõtte funktsioonidest, mis on paljudes ettevõtetes lausa vedavaks jõuks. "Igal funktsioonil peab olema mõte, miks see ettevõttes olemas on. Töötaja teab tänu sellele, kuidas paremaks saada," märkis Jarvet.
Kõige lihtsamini öeldes on müügi funktsioon uusi kliente leida ja olemasolevaid hoida. Selleks, et teada, kuidas selles läheb, tuleks tulemusi mõõta. See, kuidas tulemusi mõõdetakse, tasuks kirja panna võtmemõõdikutena. "Turg läheb üles ja alla, selles ei saa me midagi ette võtta,“ märkis Jarvet. "Prognoosivad mõõdikud aga ütlevad, kuidas on suurem tõenäsosus saavutada paremaid eesmärke."
Iga mõõdik maksab midagi. Selle hind ja väärtus seisneb selles, millist otsust see informeerib – mida kaalukam otsus ja suuremad riskid, seda mõttekam on mõõdikusse tehtav investeering. "Kunst seisneb selles, et mõista, milliseid mõõdikuid tasub kasutada," nentis Jarvet.
Jarveti sõnul tasub mõõta rahulolu. "Kui oled turul monopoolses seisus, siis kliendid tulevad alati, pole probleemi," märkis Jarvet. Kui ei, siis tasub vaadata, milline on töötajate töörahulolu, soovitas ta. "Näiteks küsida üks lihtne küsimus – kui suure tõenäosusega soovitaksid inimesed ettevõtte teenust-toodet ja ettevõtet ennast oma sõpradele ja tuttavatele kümne palli skaalal," kirjeldas ta. Samamoodi tasub uurida kliendi rahulolu.
Hetkel kuum