Tootmise timmib edulainele protsessijuht

Artikkel

- Kasulik
- Urve Vilk
- 25. mai 2016 kell 5:30
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Tootmise timmib edulainele protsessijuht
ABB tootmises jälgitakse lean6sigma õpetust, mille eesmärgiks on vigadevaba tegevus.Foto: Raul Mee
Tänapäeval peavad ettevõtted suutma kiirelt muutustele reageerida, seepärast on oluline läheneda ka protsessijuhtimisele õigesti ja filosoofiaga, protsesse timmides.
"Timmimine pole üleliia lihtne," nentis Harju Elektri tarneahela ja kvaliteedijuht Kristjan Rotenberg protsessijuhtimise konverentsil. "Aga kui otsima hakata, siis leiab lahenduse, kuidas materjal ja info paremini liikuma saada." Üheks võimaluseks, kuidas protsesse parandada, on näiteks lean-filosoofia järgimine, kirjutab 26. mai Äripäev tööstuse rubriigis.
Rotenberg rõhutas, et tähtis on näha suurt pilti. "Tootmisettevõtete puhul alustatakse sageli sellest, kui teha tootmine korda ja markeerida vajalikud alad. Aga tegelikult on see protsesside timmimises alles lasteaia tase – kõige lihtsam ja elementaarsem asi, mis pole veel lean, millele pidama jääda," märkis Rotenberg.
Protsesse sidudes hakkab tekkima sünergia, märkis Rotenberg. "Enamus inimesi on suutelised tunni ajaga hea õpetaja kõrval mingi muusikapala algtasemel ära õppima," märkis ta. Mõne aja pärast mängitakse seda juba päris hästi. "Aga seda on igav kuulata, huvitavam on panna sadu inimesi kokku ja moodustada orkester,“ tõi ta paralleeli muusikast.
Kaks võimalust protsesside hindamiseks:
Vead. Kaebuste arvu, mis on tagajärg ehk kogus sisemistest vigadest, pole mõtet mõõta, vaid tasub vaadata, millised on sisemised vead.
Tõhusus. Protsesside ja materjalide liikumise kiiruse hindamisel annavad läbijooksuajast detailsema ülevaate tsükli- ja elemendiajad. Tähtis on, kui palju suudetakse kuus ja aastas aegu parandada, tootmises näiteks materjalide läbilaskekiirust.
Allikas: Harju Elektri tarneahela- ja kvaliteedijuht Kristjan Rotenberg
Insener disainib protsesse
Samamoodi tasub protsessijuhtimises alustada ühest asjast, aga kui jätkub vähegi energiat parandustegevusi elus hoida, on tegevustega mõistlik jätkata. "Sest sellele ei tule kunagi lõppu. Kuna väliskeskkond areneb kogu aeg, ei saa ka ettevõttes staatiliseks jääda ja öelda, et Harju Elekter sai nüüd valmis,“ selgitas Rotenberg.
ABB protsessiinseneri Kaarel Lahtvee sõnul on protsessiinseneri igapäevatööks protsesside disain. "Uute toodete arendus või toodete protsesside parandused." Teiseks toodete põhinäidikute (KPI-d) jälgimine ja parandamine, tagamaks, et süsteem suudab toota väljundit, mida kliendil on vaja, märkis Lahtvee.
Protsessiinsener on mitu inimest ühes kehas - tootmise assistent, kvaliteedijuht, tööstusinsener, logistik ja palju muudki. "Kui mingis süsteemis on tulekahju, tegeleb protsessijuht selle kustutamisega,“ märkis Lahtvee. Ta lisas, et kuna Eestis tegeldakse tööstuses kõrvetavate probleemidega, siis ei jõuta algpõhjuste eemaldamiseni, vaid ravitakse probleemi tekkimise sümptomeid, kuni tulevad uued probleemid.
Ta tõi näite, et sageli tuleb tegeleda tarnekvaliteedi parandamisega, aga probleeme ennetada ei suudeta, sest ei jõuta sellega tegeleda. Sama käib kliendi kaebuste kohta. "Kuna töökoormus on sageli suur - kuna algpõhjused pole eemaldatud - on palju lisaülesandeid,“ märkis Lahtvee.
Protsessiinsener vaatab üldistavate numbrite asemel rohkem protsessi sisse. "Kui on kaks potentsiaalset koostööpartnerit, kellest üks pakub tarneajaks kuus ja teine seitse päeva, siis tulemusi lähemalt uurides võib selguda, et kiirema teenuse pakkuja ei suuda lubadusi täita. Ehk protsessiinsener vaatabki siis protsessi sisse - teeb selgeks juurpõhjused, mitte ainult sümptomid," rääkis Lahtvee.
Vahel kipuvad muudatused jääma kinni juhtkonna otsuste taha - töötaja teab, kuidas oleks parem asju teha, aga kuidas seda juhile tõestada?Harju Elektri tarneahela- ja kvaliteedijuht Kristjan Rotenberg
Töötaja peab andma endast natuke rohkem, kui oodatakse. Siis hakkavad asjad liikuma. Tõsiselt ei võeta reeglina neid inimesi, kes vinguvad, see tähendab - kritiseerivad, aga ei paku lahendusi. Kui inimesed, kes annavad kriitikat, on valmis pakkuma vähemalt niidiotsa, kuidas probleemi lahendada, saab asjad liikuma ka altpoolt.
Eesmärgiks vigadevaba äri
Tootmises jälgitakse lean6sigma õpetust. "See on kombinatsioon lean'ist, mis on pehmem lähenemine, mis keskendub pudelikaeltele ning 6sigma'st, mis on andmekeskne ja statistikale tuginev juhtimissüsteem, mille eesmärk on vigadevaba äritegevus ja mida kasutatakse protsessis varieerivuse mõõtmiseks," rääkis Lahtvee.
Kui andmed alluvad normaaljaotusele ja kliendi vajadused on kuue standardhälbe kaugusel, siis lean6sigma filosoofia järgi tekib miljoni toodetud ühiku kohta kolm-neli viga. Lahtvee sõnul pole vigade puhul süüdi mitte inimesed, vaid süsteem, mis on neile töötamiseks loodud.
Rotenberg rõhutas, et ettevõtetes tasub tähele panna, et lõhkuvad ja revolutsioonilised uuendused ei tule tõenäoliselt oma sektorist, vaid mõnest kõrvalsektorist. "Et uus tulija teid ära ei lammutaks, käige vaatamas, mis toimub teistes sektorites sarnaste protsesside ja lahenduste puhul," soovitas Rotenberg. "Otsige teistmoodi lähenemisi ja kuidas ise oma ettevõte "ära lõhkuda" - vaadake asju väljastpoolt, mitte ärge jääge edu imetlema. Kui olete omas sektoris teistest parem, siis teie sektor võib tegelikult olla tervikuna hoopis keskmisest madalam, see võib olla stagneerunud sektor," hoiatas Rotenberg.
Tema sõnul on oluline väljastpoolt ideid koguda. "Oluline on saada aru põhimõttest, kuidas seda enda juures rakendada,“ märkis ta. "Me ei suuda ise kõiki jalgrattaid välja mõelda. Keegi on arvatavasti need ammu kusagil välja mõelnud. Nutikas on see, kes suudab integreerida erinevaid ideid. Otsige neid ja püüdke kokku panna," rääkis ta.
Ka töötajana tasub käia teisi ettevõtteid ja sektoreid vaatamas, sest nii saab kogemusi, mida oma töökohas ei saa.
Suhtlus kliendiga, et saada tagasisidet, mis aitab anda omakorda tagasisidet tootmisele ja tootearendusele.
Ressursside juhtimine, et kõik kliendi vajadused saaksid ellu viidud.
Kliendirahulolu mõõtmine eri süsteemide abil.
Tootmisteenuse loomine - vastavalt kliendi nõuetele ütleb, kas süsteem suudab väljundit toota, nagu klient ootab, või mitte.
Mõõtesüsteemide loomine, hindamaks tootmise efektiivsust.
Teeb kindlaks, kas loodud mõõtesüsteemid on võimelised mõõtma, mida vaja.
Allikas: ABB protsessiinsener Kaarel Lahtvee
Kardetavad muutused
Rotenberg nentis, et 90% juhtudel öeldakse plaanitava muutuse puhul, et see pole võimalik. "Isegi siis, kui näitan, et kõrvalliinil tehti muudatus ära, seega on võimalik, öeldakse, et äge, aga meie liinil pole see võimalik - meie oleme hoopis teistmoodi,“ rääkis Rotenberg.
Iga parendus on muudatus, seega tuleb parenduste tegemist juhtida sarnaselt muudatuste juhtimisele - see tekitab inimestes kriise nagu negatiivsed uudised ikka. "Ja neid tuleks juhtida sama põhimõttega nagu muudatusi ikka juhitakse," märkis ta.
Rotenberg tunnistas, et nende ettevõttes on tegelikult üsna palju tõrkeid. "Aga me oleme teemad teadvustanud ja vaikselt pusime selle kallal,“ märkis ta.
Rotenbergi sõnul tasub tehtust mainida, et 20 aastat tagasi sai neist esimene ettevõte, mis hakkas tootma tehasetootelisi alajaamu. "Kui varem ehitati neid kohapeal, siis suures osas saab meie eluspüsimise eduks pidada just seda, et tulime selle peale, et alajaamu toota tehases ja veoautoga need siis hiljem kohale saata," rääkis ta, tunnistades, et iga protsessi ia arenduse puhul saab asju loomulikult veelgi parandada.
Haiglal tööstussektorilt palju õppida
SA Põhja-Eesti Regionaalhaigla juhatuse esimehe Tõnis Alliku sõnul on edukad need ettevõtted ja sektorid, kes suudavad teiste pealt õppida ja edu toonud mudeleid rakendada.
Regionaalhaiglas on 4000 töötajat, kellest 500 on arstid. "Haigla elu korraldavad arstid ja haigla juhtimine tähendab arstide juhtimist," märkis Allik. Klientideks on patsiendid, kelle organismi mõjutatakse kolmel meetodil: keemilisel, füüsikalisel ja mehaanilisel.
Allik tunnistas, et tema varasem kogemus tööstusettevõtte juhina tähendas, et ta sai aru tehnoloogiatest, mida kasutati. "Ent arstid tunnistavad, et nad ei tea kogu tehnoloogilist arsenali, mida kasutatakse," märkis Allik. "Mis ei tähenda, et me ei püüaks. Püüame tehnoloogia kasutuselevõttu administratiivselt juhtida. Selleks on loodud organisatsiooniüksused ja komiteed, kus tehnoloogia kasutuselevõtt arutatakse läbi nii rahaliselt kui kliiniliselt – milline on kasu ja kas see finantsiliselt tasub ära," rääkis Allik.
Protsessijuhtimise eesmärk on Alliku sõnul erinevates sektorites üks – saavutada soovitud kvaliteet, ükskõik kas teenusel või tootel, ja seda võimalikult väikeste kuludega. "Siin ei erine haigla äriettevõttest, aga kui hakata teemat haiglas lappama, siis klassikaline seisukoht on, et meil pole võimalik standardiseerida, sest töö on tellija materjalist ja see pidevalt muutub," märkis Allik, nentides, et siin on ka omajagu tõtt.
Tema sõnul on kvaliteedi hindamiseks erinevaid mõõdikuid, aga ühte sellist, mis neile sobiks, ei ole. "Põhimõtteliselt mõõdetakse kogu maailmas, kui pikalt peale aktiivset ravi keskmiselt elatakse - milline on ellujäämisprotsent viie, kümne ja viieteistkümne aasta pärast," tõi ta näite.
Protsessijuhtimise mõttes pakub väljakutseid, et haigla töötab kahes režiimis: valmisoleku ehk ooterežiimis - erakorralised haiged, ja plaanilises režiimis - haiged, kes saabuvad kokkulepitud ajal.
Praktiliselt kõikidel erialadel on arstid koduvalves ehk ooterežiimil. "Napsi ei tohi võtta ja pead olema kättesaadav," märkis Allik. Kui varem tähendas see, et arst lihtsalt ootas kodus, mil ta välja kutsutakse, siis nüüd saab ta eelinfo koju – tänu internetile on pildid ja uuringud ka kodus kättesaadavad, nii et kodus olemisest on saanud paljudel erialadel ootamise asemel töö, rääkis Allik.
Minu Äripäeva kasutamiseks logi sisse või loo konto.
- ABB AS
- HARJU ELEKTER AS
Hetkel kuum