Pakkumus jääb esitamata

Tellija kuulutab välja vähempakkumiskonkursi, mis seondub ka teie firma pakutava tootega. Töötaja, kes peab tähtajaks pakkumisele vastama, jätab aga oma tööülesande täitmata. Hiljem selgub, et teie firma pakkumus oleks olnud konkurentidest parem ja firma jäi võimalikust lepingust ühe töötaja lohakuse või saamatuse tõttu ilma.

Kuidas toimite?

Sellist olukorda saab vältida piisavalt hea sisekontrolliga. Meil oleks töötajat pidanud jälgima osakonna juhataja, teda omakorda juhatuse esimees või tegevdirektor ja lõpuks on veel nõukogu esimees. Suuremate asjade puhul on kontroll reeglina mitmeastmeline ja see ei sõltu ühe inimese unustamisest või mitteunustamisest.

Ma ei taha öelda, et selline olukord oleks välistatud. Suurte asjade korral on siiski vähe tõenäoline, et kõik neli taset selle unustavad. Kui aga unustavad, siis ei ole juhatajal või osakonna juhatajal põhjust ka ainult seda töötajat süüdistada. Kui konkreetsel müüjal jääb pakkumus tegemata ja klient tuleb kaebab, et ta ostis nüüd teise auto, siis on müüja kaotanud oma provisjoni, mis sõltub läbimüügist, kasumist jm. Samal ajal võidakse tal teiste autode pealt teenitavat preemiat vähendada.

Meie firmas on selline süsteem, et iga projektijuht, kes midagi pakub, vastutab oma töölõigu eest. Esiteks on see ka tema enda saamata jäänud kasum. Loomulikult, kui selline asi tuleb välja, siis ma räägin sellel teemal vastava töötajaga. Karistust ei ole me rakendanud. Ühekordse sellise asja pärast teisele töökohale meil kedagi küll ei viida. Kui asi kordub, siis loomulikult arvestatakse sellega.

Igal karistamisel on mõju, aga töötaja peab täpselt aru saama, mille eest teda karistatakse.

Meil on võib-olla isegi liiga leebe ja demokraatlik süsteem, aga meil on noored ja aktiivsed inimesed, kes püüavad anda tulemuse nimel parima. Töötajad, kes ei sobi meeskonda ja ei tööta ühise tulemuse nimel, on vaja lihtsalt välja vahetada. Kõige hullem on, kui inimese vastu kaob usaldus.

Meil on selline komme, et kui ühel või teisel põhjusel midagi kaotame, siis teeme igal juhul nn kaotamise analüüsi. See võib olla telekonverents, raportite kaudu või lihtsalt kohvitassi juures arutamine -- sõltuvalt juhtumist ja sellest, kas see meil on vajadus sinna kaasata IBM-lasi ka väljastpoolt Eestit. Üritame vigadest õppida.

Kui selgub tõesti, et kõige rohkem peab õppust võtma mõni töötaja, siis esimene küsimus, mis mul meelde tuleb, on see, et kas oli õige kohustada alles vähese kogemusega töötajat osalema meile tähtsal pakkumisel. Meil on müügigrupp, kes tavaliselt niisugustes pakkumistes osaleb ja sellel on ka pealik. Kui ta teab, et ta andis selle ülesande töötajale, keda tuleb rohkem jälgida, toetada jne, siis on see võib-olla ka tema möödalaskmine.

IBMi jaoks on sellised olukorrad Eestis tihti seotud nii, et ise oleme me otse väga harva pakkumistel osalemas. Aga me jälgime pakkumiste kutseid ja üritame välja minna koos partneritega.

Tihti on nii, et tuleb pakkuda midagi sellist, kus IBM katab oma toodetega Eestis ehk ainult ühte osa. Tegutseme koos partneritega ja üritame jälgida, et partnerid seda korralikult teeksid.

Kahtlemata vastutab ka niisuguse juhtumi korral keegi meie müügiinimestest selle eest. Selles mõttes on vahest keerulisem, et kui kaotati, siis on alati küsimus: kas partner ikka tegi kõik endast oleneva. Sellise kaotuse puhul tuleb kaotuse analüüsi kaasata ka partneri esindaja.

Kui töötaja on eksinud sellepärast, et ta pole saanud vajalikku informatsiooni või koolitust, siis on see juhi viga. Sellist olukorda on võimalik edaspidi vältida süsteemse koolituse või firmasisese teabelevi parandamisega. Kui ebaõnnestumine on aga tingitud töötaja lohakusest, pole karistus ainus mõjutusvahend.

Töötajate ebasoovitaval käitumisel võib olla palju põhjusi, näiteks motivatsiooni puudumine. Karistamisel on alati hulk kõrvalmõjusid, mille avaldumiseks peab juht valmis olema. Kõigepealt võib see tekitada negatiivse emotsionaalse reaktsiooni, mille tagajärjel käitub inimene ebaloogiliselt. Teiseks vähendavad karistused initsiatiivi ja loomingulisust, kuna inimese enesehinnang langeb.

Juht peaks alluvaid informeerima reeglite ja kahjutasude süsteemist ning iga karistus peaks vastama kehtestatud reeglitele. Alati tuleb töötajale ka selgitada, mida ta tegi valesti ning millist käitumist temalt oodatakse. Selgitamisel peaks keskenduma olukorra analüüsimisele, mitte töötaja isiksuseomadustele. Karistamine peab alati võimaldama töötajal säilitada väärikust.