Muudatuse teeb edukamaks alluvate kaasamine planeerimise protsessi

Eluslooduse ajalugu näitab, et olelusvõitluses jäid ellu need liigid, kes suutsid keskkonnatingimuste muutumisele kõige kiiremini enda muutmisega vastata. (Bennis, 1966: 41)

Lääneriikides läbiviidud muudatustealaste uurimuste põhjal võib väita, et organisatsiooniliste muudatuste elluviimine ei ole kerge ülesanne. Porras ja Robertson (1983) jõudsid ettevõtetes läbiviidud muudatuste kohta kirjutatud uuringuid analüüsides järeldusele, et muudatuste läbiviimine õnnestus ainult 40% juhtudest.

Organisatsiooniliste muudatuste uurimisega on väga palju tegeldud ja kirjutatud palju teooriaid. Vaatamata lähtekohtade erinevustele on nii teadlased kui ka praktikud jõudnud ühisele seisukohale selles, et muudatused toimuvad protsessina, mis koosneb üksteisele järgnevatest tegevustest.

Eelmise aasta lõpus ja käesoleva aasta alguses küsisid EBSi üliõpilased Eesti ettevõtete juhtidelt, millistest sammudest koosnes muudatuste elluviimise protsess.

Vastustest selgub, et 76% juhtidest oli tegelenud visiooni loomise ja strateegia väljatöötamisega, 59% märkis muudatuste möödapääsmatuse teadvustamist. Järgnes meeskondade loomine, töötajate koolitamine ja kaasamine. Vähem tähelepanu pöörati organisatsiooni liikmetele visiooni edastamisele ja muudatuste selgitamisele. Muudatuste kinnistamist organisatsiooni kultuuris märkis vaid 24% vastajatest. Eraldi ei olnud mainitud töötajate järjepidevat informeerimist muudatuste käigust ning saavutatu hindamist. Ükski vastaja ei toonud muudatuste elluviimise protsessis välja muudatusi takistavate asjaolude kindlakstegemist.

Osa intervjueeritud juhtidest iseloomustas muudatuste läbiviimise protsessi ka järgmiste märksõnadega: kaootilisus, närviline õhkkond, infopuudus, teadmatus.

Tuginedes läbitöötatud kirjandusele ja Eesti ettevõtetes läbiviidud uuringutele, soovitan muudatuste elluviimisel läbida järgmised etapid:

1. muutmise vajaduse tunnetamine ja visiooni loomine;2. takistuste kindlakstegemine ja ületamine;3. muudatuste elluviimine;4. muudatuste kinnistamine.

Protsess algab juhist ? muudatuste vajalikkuse tunnetamisest ning soovitava olukorra kohta visiooni loomisest. Järgneb loominguline protsess, mille käigus arendatakse uusi võimalusi organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamiseks. Samas tuleks juba muutuste algstaadiumis hoolitseda selle eest, et muutusi propageerivad jõud oleksid piisavalt tugevad ning suudaksid tulevikuvisiooni kõigini viia.

Peale selle peaks iga töötaja teada saama, mida need muutused talle isiklikult kaasa toovad.

Teisel etapil toimub takistuste kindlakstegemine ja ületamine ning organisatsiooni liikmete muudatuste läbiviimisse kaasatõmbamine. See etapp on muudatuste juhtimises kõige kriitilisem, sest igasugune muudatus, sõltumata sellest, kui hästi see on kavandatud, kutsub esimese reaktsioonina esile vastuseisu.

Kuna inimesed viivad parema meelega ellu plaane, mille koostamisel nad on osalenud, on kindlasti kasulik töötajad juba muutuste planeerimise ajal sellesse protsessi kaasata.

Soovitatav on korraldada ajurünnakuid, genereerimaks ideid planeeritavate muudatuste ning nende läbiviimise kohta. Ei piisa ainult sellest, et töötajatel lastakse rääkida. Nende ettepanekutega tuleb ka arvestada ning anda neile piisavalt otsustamisõigust.

Muutuste elluviimise etapis rakendatakse eelmistel etappidel väljatöötatud plaane. Sõltuvalt muudatuste iseloomust muudetakse struktuuri, juhtimissüsteeme või asutakse täitma senisest erinevaid tööülesandeid.

Viimaseks etapiks on muutustele hinnangu andmine, mille käigus võrreldakse saavutatut planeerituga ja otsustatakse, millised muutused ja mil moel tuleks kinnistada.

Kui tulemused ei vasta täielikult ootustele, algab korrigeerimise protsess, mille käigus võidakse tagasi pöörduda esimese sammu juurde ja alustada uute muudatuste planeerimist ning uue visiooni loomist.

Kokkuvõtteks: muudatuste õnnestumise seisukohalt on kriitilised esimesed etapid, millal toimub eesmärkide seadmine ja muudatuste läbiviimiseks vajaliku toetuse saavutamine.

Unustada ei tohi ka pärast muudatuste elluviimist saavutatu analüüsimist ning toimunule hinnangu andmist. Positiivsed muutused tuleks organisatsioonis protseduuride ja standardite läbi kinnistada.

___________________________________________

Kõigepealt teadvustati vajadus muutuste järele, valmistati ette muudatuste läbiviimise protsess. Anti endale aru, et muudatuste läbiviimise edukus oleneb eelkõige keskastmejuhtidest ? kui hästi suudavad nad teha osakonna inimestele selgeks muudatuste vajalikkust. Olulised on ka kiirus ja informatsiooni andmise sagedus. Rääkida tuleb kõigest ja öelda tuleb ka seda, kui midagi öelda ei ole.

Teine etapp oli eelsoojendus, muutus ise ja muutuse kinnistamine.

Seejärel tehti organisatsiooni valupunktide kindlaks tegemiseks kokkuvõtted, et saada teada, mis inimesi kõige rohkem häirib ja mida nad kardavad.

Juhtkond selgitas muudatuste ulatuse ja sisu vajalikkust.

Allüksuste juhte teavitati kavandatavatest muudatustest. Iga töötaja kohta kaardistati muudatustest johtuvad plussid ja miinused.

Lepiti kokku muudatuste elluviimise ajakava.

Muudatused viidi ajakava kohaselt ellu.

Analüüsiti muudatustest johtuvaid reaktsioone ja tagasisidet.

Tehti SWOT-analüüs.

Planeeriti koolitused: meeskonnatöö koolitus personalile, kvaliteedijuhtimine direktorile ja asedirektorile.

Moodustati arendusmeeskond ja kvaliteedinõukogu.

Mõned juhtkonnaliikmed vahetati välja uute, arenemisvõimelisemate vastu.

Kõigepealt teadvustati muudatuste läbiviimise olulisus ettevõtte konkurentsivõimele.

Pika arutelu tulemusena selgitati kõige enam tähelepanu vajavad valdkonnad.

Kui prioriteedid ja uus struktuur oli kinnitatud, korraldati ettevõttesisene konkurss, et kaasata uude struktuuri võimalikult palju töötajaid ja anda neile võimalus edasi areneda.

Selgitati välja vajalikud kompetentsid.