Mitte, kellest loobuda, vaid, keda jätta
Koolitusfirma Inscape konsultant Maris Sööt kirjutab aripaev.ee blogikeskkonnas, et pitsitava kinga olukorras on olulisem mitte keskenduda nendele, kellest kõige kergemini oldaks valmis loobuma, vaid vastupidi – keda tahaks ilmtingimata säilitada.
Praeguses tööjõuturu olukorras, kus Tegijate leidmine ja kinnihoidmine on paljude firmade jaoks tõsine väljakutse, oleks paslik mõtiskleda pisut konkreetsemalt selle üle, millist inimressursside rakendamise/arendamise mudelit me hetkel eelkõige vajame. Ning kuidas siis seda mudelit ka jätkuvalt arengus hoida?
Bill Gates on öelnud, et Microsoft on valmis tegema „mida tahes see nõuab“, et meelitada endale ja kinni hoida maailma helgemaid tarkvara arendajaid.
Eks sarnast pitsistust ja väljakutset kogevad praegu paljud Eesti organisatsioonid, kes oma talendiotsimise, -hoidmise programmidega püüavad sellele probleemile leevendust leida.
Enne kui käivitada kulukad „ajude otsingud“ väljaspool oma organisatsiooni, tasuks endalt küsida, kuidas on lugu praegu firmas olemas oleva inimressursi potentsiaalide kasutamise, hoidmise ja arendamisega. Millele tasuks siin eelkõige tähelepanu pöörata?
Kas organisatsioonis on piisavalt selgelt määratletud, kes on need inimesed, keda ilmtingimata soovitakse firma jaoks alles hoida ja miks. Mis tähendab seda, et pitsitava kinga olukorras on olulisem mitte keskenduda nendele, kellest kõige kergemini oldaks valmis loobuma, vaid vastupidi – keda tahaks ilmtingimata säilitada. Selle kaudu määratletakse muuhulgas täpsemalt need karakteristikud, need töötajate tugevused, mis on hetkel organisatsiooni jaoks esmatähtsad.
Kas nendele inimestele endile on seda teada antud, et neid kõrgelt väärtustatakse ja soovitakse näha firmaga seotuna ka edaspidi. On üllatav, kui paljud Tegijad on tagantjärele, peale lahkumist, vastanud küsimusele, miks nad ära läksid, et „keegi ei palunudki mul jääda, ega isegi mitte mõelda selle variandi üle ning samuti ei näidatud mulle, mille tõttu just mina olin organisatsiooni jaoks oluline.“
Kas oma organisatsiooni „praegustele talentidele“ on püütud pakkuda piisavalt võimalusi edasiseks arenguks, uuteks väljakutseteks ja tõeliseks pühendumiseks.
Kas inimkapitali väärtustamisel on organisatsioonis piisavalt rakendatud nii lihtsat ja kõigi jaoks kättesaadavat vahendit nagu õigel viisil tunnustuse jagamine ja piisav ning efektiivne tagasiside. Uurimused näitavad, et üha vähem on Tegijate kinnihoidmisel määravaks saadav sissetulek. Siin omabki väga suurt tähtsust, kui selgelt on määratletud tegelikud motivaatorid ja „kinnihoidjad“.
Kas praegune organisatsioonikultuur on ikka piisavalt paindlik, et mitte liialt piirata hetkel mujal maailmas levinud arusaamu isiksusekesksest töökultuurist. Siin all võib mõelda paindlikkust tööajas ja –ruumis kuni riietus- ning elustiili valikuvabaduseni välja. Inimene, kellel on valmisolek kõvasti tööd teha, oskab tavaliselt väga kõrgelt väärtustada piirangute, reeglite ja regulatsioonide puudumist või vähesust ehk vabadust tööpostil.
Seega – mida selgemalt töötaja saab määratleda, millised on organisatsioonis hetkel ja tulevikus tema võimalused isiksuslikuks arenguks, mille eest konkreetselt ning milliste tegevuste kaudu teda firmas praegu väärtustatakse, seda hõlpsamalt tekib see kvaliteet, mida kõik juhid väga hindavad ja kutsuvad kõlava nimega - töötaja seesmiseks motiveerituseks.