Mida teevad meie juhid valesti?

Juhtimiskvaliteet on sõna, mida tõenäoliselt hakkame sel sügisel kuulma üha enam. LHV Grupi juht ja Eesti Energia nõukogu esimees Erkki Raasuke ning Eleringi juht Taavi Veskimägi – mõlemad ka peaministri majanduskasvu töörühma liikmed – on teema lauale tõstnud. Ilmselt saab seda rasvaste tähtedega trükituna näha ka töörühma ligi aastast töötulemust kirjeldavas lõpparuandes.

Eesti juhtimiskvaliteedi kõige suurem probleem ei ole teadmiste puudumises. Küll aga on probleem teadmiste rakendamises. Meil koolitatakse aastas tuhandeid juhte, ikka tavapärasest nn juhtimise ABCst ja eestvedamisest kuni peenemate nimedega nähtusteni nagu coaching või tulemusjuhtimine. Igal aastal ilmub kümneid raamatuid juhtimisest, selle eri tahkudest.

Suur osa Eesti juhtidest teab, kuidas olla parem juht (mis iganes see “parem” peaks siis tähendama). Ent igaüks, kes vähegi inimeste ja organisatsioonide harjumuste muutmisega kokku puutunud, on tõenäoliselt kogenud, et teadmise ja tegemise vahel on kuristik. Juhid lihtsalt ei rakenda ega kasuta seda, mida teavad.

Oleme hästi ära õppinud tulemuste mõõtmise. Kui palju tükke tegime ja mitu tuhat või suisa miljonit sellega teenisime. Siis seame uued eesmärgid – pead müüma x tuhande euro eest kuus – hakkame seda mõõtma. Ning mõnikord nimetame seda tulemusjuhtimiseks. Tõesti, saad seda, mida mõõdad.

Nii saamegi parimal juhul tükke ja miljoneid, ent ei saa paremat juhtimist. Tahtes paremat juhtimist, tuleb hakata ka eesmärgistama ja mõõtma konkreetselt juhtide käitumist. Baaskäitumisi, mida tahame, et juhid teeksid – sihina juhtimiskvaliteedi tõus.

Kellega, millal ja kuidas töö eesmärgid kokku leppisid? Mida tegid sel nädalal, et jälgida, kas töötaja või meeskond püsib eesmärgi kursil? Seda mõõtmist tuleks teha regulaarselt, oluliselt sagedamini kui tavapärane üks kord aastas tehtav tagasiside rahuloluküsitlusega.

Nüüd ka kivi juhtimiskoolitajate kapsaaeda (mea culpa). Suur osa juhtidele suunatud koolitustest räägib sellest, mida juhid peaksid tegema ja kuidas olema. Ideaalis. Olema empaatilised, suurepärased eesmärgistajad, nõudlikud, motiveerivad, inspireerivad ja nii edasi. Kui palju aga päriselt on selliseid juhte? Kui palju me kohtame organisatsioone, kus sellised superjuhid saaksid üldse toimetada? Mina igal juhul pole selliseid kohanud – ei ideaalseid juhte ega ideaalset organisatsiooni.

Palju vähem räägime aga sellest, mida juht päriselt tööl teeb. Piltlikult öeldes võib juhi töö näha välja ka “iga päev uus jama vaja lahendada”. Jutud motiveerimisest, inspireerimisest ja empaatiast on küll toredad, ent siiski suurele hulgale juhtidele liigituvad kunagi Rein Langi käibele toodud kategooria “intellektuaalselt huvitav” teema alla. Tore on nendel teemadel arutleda, unistada, igatseda. Ent sisuliselt on tegu sageli “avakosmosega”. Mida konkreetselt saaksin oma igapäevase rähklemise juures teha ja muuta, et oleksin parem juht? Idee ei maksa midagi, kui seda ära ei tee.

Lisaks sellele, et meil on üles köetud juhi võimekuse ja isiku suhtes ebarealistlikud ootused, mille täitmine tundub enamikule võimatu, on ootused sageli ka lihtsalt valed. Näide: hea juht on muu hulgas karismaatiline, ekstravertne, tunneb ennast inimeste ees hästi. Nii õpetatakse koolitustel, kuidas olla karismaatiline. Ning ka organisatsioonides edutatakse eelkõige karismaatilisi ekstraverte. Ent on uuringutega näidatud fakt, et introvertidest juhid on sageli tuntavalt tulemuslikumad kui ekstraverdid. Kui neil muidugi õnnestub juhiks saada.

Sarnaseid näiteid juhi müütilistest omadustest-oskustest on veelgi – alates sellest, et juht peab olema n-ö inimeste inimene, kuni selleni, et juht peab olema inimestes pühendumuse looja ja kasvataja. Viimase puhul on tõestatud, et juht ei saa inimese pühendumust tõsta, see on iga inimese enda vastutus. Küll aga saab juht inimese pühendumust päris kõvasti maha keerata.

Neljas takistus teadmiste rakendamises on juhtide seas laialt levinud uskumus, et uue harjumuse tekitamiseks piisab sellest, kui vaid tahan. Piisab otsusest ja asjad hakkavad juhtuma. Juht ei vaja välist abi, välist struktuuri muutuse tegemiseks. Seega, pumpame juhid teadmisi täis, küll nad siis hakkavad midagi ette võtma. Reeglina ei hakka.

Inimese käitumist mõjutab kõige enam keskkond, olukord, kus me parajasti oleme. Kui oled kunagi teinud hommikul otsuse, et näiteks täna pärast tööd lähed kindlasti jooksma ja õhtu saabudes teed uue otsuse (olen täna liiga väsinud, perega tahaks ka koos olla, kindlasti lähen homme), siis tead, millest räägin. Selliseid juhtide käitumise muutuse otsuseid olen näinud palju rohkem kui tahaks: hakkan iga nädal töötajaga rääkima, hakkan tegevusplaane jälgima, hakkan rohkem delegeerima jne. Ning sellele järgneb sageli põhjendus “mul polnud aega”. Kui muutusele välist struktuuri ei looda, hakkab tööle kõige tugevam jõud maailmas – inerts.

Viies tüüpiline takistus seisneb aga juhi ja organisatsiooni huvide erinevuses. Seda on ka kõige keerulisem tuvastada, ent mõjutegurina on see kaheldamatult oluline. Kui läheb raskeks, siis kelle huvid paneb juht esimesele kohale? Kogu tore jutt meeskonna ja organisatsiooni huvidest taandub kuhugi hämarusse, kui mängus on juhi enda nahk. See on ühelt poolt inimlik. Ja loomulik. Oleme seda ilmselt kõik ühel või teisel moel näinud. Põhjuseid võib olla mitu – hirm suhteid rikkuda, töökoha kaotus, kultuur(itus) ja “võim lööb pähe” sündroom muuhulgas. Arvata, et need juhid ei teadnud ega tea, mida “hea juht” nende olukorras pidanuks tegema, on veidi naiivne. Seega, kas juht on teinud meeskonna huvides selge valiku ja kas ta vastutab tagajärgede eest?

Juhtide probleem pole teadmiste puudumises. Probleem ja tegelikult ka võimalus on teadmiste rakendamises.