Universaalselt edukat juhtimisstiili pole olemas

Me oleme harjunud mõtlema ärimudeli puhul erinevates kategooriates – kuidas jõuda rohkemate klientideni, suurendada kasumit ja kasvatada organisatsiooni väärtust. Asjakohaseid strateegiaid peetakse ärimaailmas kõige aluseks. Samas ütleb juhtimisguru Peter Drucker – organisatsiooni kultuur sööb strateegiaid hommikusöögiks.

Liitudes mistahes organisatsiooniga (eriti juhi positsioonile) on inimesel tarvis vastu võtta otsus, kas ta haakub selle organisatsiooni (või osakonna/meeskonna) kultuuriga või mitte. Ei ole võimalik sundida ennast keskkonda, milles tunned end võõrana. Tihti on just see põhjus, miks paljud juhid lahkuvad – nad ei saa aru, mis on selle organisatsiooni vundament ja väärtuspõhisus.

Ühe USA juhtide uuringu põhjal lahkub 40% uutest juhtidest esimese 18 kuu jooksul, kuna ilmneb mõni või mitu loetletud põhjustest:

-75% ei sobitu organisatsioonikultuuriga

-52% ei suuda panna toimima meeskonnana

-33% ei saa pihta, mida nende juht soovib

-25% ei ole arusaamist organisatsiooni sisemisest toimivusest

-22% ettevõtetest puudub juhtide sisse elamise süsteem

Ühel hetkel muutub määravaks oma juhtimisstiili teadvustamine. Olenevalt organisatsiooni arenguetappist sobituvad teatud stiilid ja isikutüübid paremini. Andres Liinat, kes on olnud ka tegevjuht AS Cleveronis, ütleb enda kohta, et tema juhtimisstiil sobib hästi süsteemsuse ja järjepidevuse loomiseks. Kuna Cleveronis muudeti strateegiaid iganädalaselt ja see oli kiiresti kasvavale ettevõttele kohaselt igasuguse seaduspärasuse vastandiks, siis oli rahulolematus lihtne tekkima. Seetõttu küsitakse Cleveroni tööintervjuul sageli: kas talud määramatust? Seega on asi algusest peale väga aus.

Üldiselt ongi erinevates arenguetappides lahendused probleemidele erinevad. Alati on mitu vaatenurka, kust läheneda, aga kuidas leida see kõige õigem või tulemuslikum? Tihti on nii, et need võtted, mis ühel hetkel sobivad, ei pruugi mõne aja pärast enam aidata. Näiteks Meelis Milder on välja toonud, et tippjuhina pidi ta ühel hetkel hakkama ütlema „ei“ ka nendele otsustele, mille ta ise 5-7 aastat tagasi vastu võttis. Inimlikult on see väga keeruline. See ei tähenda, et ta tol ajal valesid otsuseid langetas.

Üldistatult võib öelda, et kui ettevõte soovib evolutsiooni (loomulikku arengut), siis tasub uut juhti otsida ettevõtte seest. Kui aga otsitakse revolutsiooni (muudatusi), tasub kaasata inimene ettevõttest väljastpoolt. Oluline on mõista, millist probleemi lahendatakse. Siin ei ole õigeid ega valesid valikuid. Jälgin põnevusega Taru Ülikooli Kliinikumi juhi valikuid – kas kliinikumi juht peab ilmtingimata olema arst? 5300 töötajat ja komplekssed ning keerulised juhtimisülesanded – kas arstil on piisavad juhtimispädevused või on ta hinnatud juhikandidaat oma erialaste oskuste tõttu? Kindlasti ei tekita meditsiiniline taust tippjuhi ametis piiranguid, kuid usutavasti suudetakse kandidaatide sobivust kaaludes hinnata ka juhtimisoskust kui professiooni.

Ei ole olemas ühtegi ainuõiget viisi, kuidas ettevõtet juhtida. Kui jalgpallis oleks selline filosoofia või taktika, mis alati võidaks, siis seda spordiala enam ei eksisteeriks. Edukas juht usaldab oma olemust ja suudab välise ning loomule vastuolulise maha raputada.