Kuidas leida head IT-personali?

Kui soovite omale head IT-personali, siis peate inimesed headeks koolitama ja sellega peab tegelema just töötajaid vajav firma ise.

IT-personali leidmine ei ole Eestis kerge, mida on näidanud ka meie firma 25 inimese värbamine, millest teen käesoleva kirjutisega lühida kokkuvõtte. Alljärgnevalt selgitan, millised puudused inimestel on ja mida tuleb koolitada, et neist saaks head spetsialistid. Selleks on rohkem sotsiaalne sfäär, suhtlemisoskus ja meeskonnatöö kui head tehnilised teadmised. Lisaks tutvustan meil rakendunud ja Eestis vist ainulaadset sellealast Rootsi treeninguprogrammi ?Operational Development?, mis kujundab meeskonna vaimu, suhtlemisoskust, vastutuse võtmist, initsiatiivikust.

Kui me kaks aastat tagasi oma ettevõttega alustasime, lükkasime kõik uksed valla ja olime valmis kuue kuni üheksa kuuga tööle võtma 25 väga head spetsialisti. Levitasime töökuulutusi oma tuttavate ringis ning avaldasime ajalehtedes ja CV-online?is. Kokku laekus meile üheksa kuu jooksul umbes 300 sooviavaldust, nendest intervjueerisime ca 100 inimest. Pärast pikki vestlusi, taustauuringuid, soovitajate küsitlemist ning teste leidsime endale vaevaga 25 sobivat kandidaati, kellest ainult kuus olid tõelised oma ala professionaalid.

Tähelepanelikult tuleks suhtuda teiste erialade spetsialistidesse. Nimelt ei soovita ma värvata nn isehakanud programmeerijaid. Erandina võib aktsepteerida seda, kui kandidaadil on sel alal eelnev pikaajaline töökogemus. Üldjuhul puudub isehakanutel IT-alane ettevalmistus arendusmetoodikas, erinevates tehnoloogiates ja näiteks testimises. Seevastu saavad programmeerijatena hästi hakkama Tartu Ülikooli matemaatika eriala lõpetanud.

Töötaja kohanemiseks meeskonnaga juba esimestel päevadel oleme edukalt kasutanud personaalseid vestlusi, kus uus töötaja esimesel tööpäeval vestleb oma kolleegidega, igaühega 10?20 minutit. Vanad töötajad kirjeldavad oma ülesandeid ettevõttes ja uus töötaja räägib teistele, kes ta on, kust tuleb ja mis ta on varem teinud. See aitab kiiresti luua kontakti tulija ja olijate vahel ning uustulnukat ei võeta kui võõrkeha.

Haridusliku tausta üle Eestis häbeneda ei tule, meil omandatav üldtehniline haridustase on väga kõrge.

Kuna meie haridussüsteem ja õpetamismetoodika pärineb paljuski N Liidust, siis on see säilitanud küllalt teoreetilise kallaku ja suhteliselt suur rõhuasetus on individuaaltööl. See sobib küll IT-spetsialistide väljaõpetamiseks, kuid ei vasta ettevõtete ootustele. Firmad ootavad IT-spetsialistidelt erialase hariduse kõrval järjest rohkem praktilisi töökogemusi ja sotsiaalset haritust.

Erialase hariduse kõrval on väga oluline ka grupis töötamise oskus, sest elus me ei tööta kunagi üksi. Paljud meie noortest töötajatest on öelnud, et tööle tulles oli neil raske ise lahendusi pakkuda, oldi harjutud täitma õppejõu korraldusi. Nad olid harjunud lahendama, ent mitte lahendusi leidma. Kuid Saksa, ?veitsi, Austria ja Rootsi ülikoolides, millega meil on kokkupuuteid, toimub enamik õppest grupitöö vormis. Reaalse probleemi koos lahendamine, selle kallal nuputamine, omavaheline kooskõlastamine, osalahenduste sobitamine terviklahenduseks on tegevused, mida Eesti ülikoolides napib. Daniel Goleman ütleb raamatus ?Working with Emotional Intelligence?, et tervik ei ole kunagi üksikute indiviidide summa, vaid suurem või väiksem, olenevalt sellest, kui hästi üksikud indiviidid koos töötavad.

Nõukogude ühiskonna pärand või kodust-koolist kaasa tulnud suhtumine on ka autoritaarsuse kammitsad ? ülemus või klient peab tihti ütlema, mida/kuidas teha, muidu ei juhtu suurt midagi. Kliendid ootavad aga meilt ideid ja lahendusi, nad soovivad, et neile öeldakse, kuidas ja mida teha, sest nad soovivad saada lahendusi ja tuge konsultandi näol.

Suhtlemisoskuse treenimine tähendab eelkõige oma ideedega väljatulemist (aktiivset suhtlust kliendiga), tihti kardetakse öelda või küsida valesti. Lisanduvad puudused põhjendamise, väitlemise, vestlemise oskuses, lühidalt ? suhtlemine ei toimu optimaalselt või ei räägita samades kategooriates.

Programmi põhiline eesmärk on kujundada töötajate strateegilist mõtlemist. Intellektuaalsesse kapitalismi sobituv juhtimisstiil tähendab, et igaüks peab olema ise liider ja vastutama.

Praegused juhtimissüsteemid on loodud suhteliselt madala haridusega ja mitteusaldusväärsete inimeste kontrollimiseks, kes töötavad aeglaselt muutuvas keskkonnas. Eesti keeles on seda teemat väga hästi käsitletud raamatus ?Piisoni lend?, kus juhi peamise ülesandena nähakse kõikides töötajates strateegilise juhtimishoiaku kujundamist.

Koos tuleb koostada plaane, mida kõik töötajad ka omaks peavad, millest nad aru saavad ja mida ellu viivad, sest väljakutse võetakse vastu, kui see on nende oma, kes selle välja käivad. Inimesed seovad ennast, kasutavad oma teadmisi, võtavad vastutust ja pingutavad, siis kui nad teavad, miks nad seda teevad, saavad tuge teistelt ja juhtkonnalt, tunnevad, et nende tööd hinnatakse, nendele pööratakse tähelepanu. Mis kõige peamine, nad saavad näha endi otsuste tulemusi.

Toimiva organisatsiooni kujundamise programm on meetod sisemiseks muutuseks, meeskonnatöö treenimiseks ning vastutuse võtmiseks. Loomu poolest on igal töötajal omad huvid, oma sfäär, kus ta tunneb end tugevalt või mugavalt ja need ei pruugi ettevõtte eesmärki arvestadagi. Selle programmi raames püütakse suunata kõikide töötajate energia ettevõtte eesmärgi suunas. Töötatakse koos välja ühised alameesmärgid üldeesmärgi saavutamiseks ja viiakse need ka koos ellu. Samas antakse töötajatele pidevalt vajalikku tagasisidet vahetulemustest eesmärgi poole püüdlemisel.

Meie firma noortele spetsialistidele oli see alguses suuresti vastumeelne, et nemad peavad minu kui juhi töö ära tegema ehk sihte sättima. Nende arvates oleks pidanud mina neile andma ülesandeid, ütlema, kuidas teha ja nemad vaid täitma. Hoolimata sellest, et tegemist on suhteliselt noore meeskonnaga, on ka siin autoritaarset juhtimist eelistavast käitumismallist lahtisaamiseni pikk tee ning tegu on tervikuna aeganõudva protsessiga.

Samas ? nagu väidavad ka raamatu ?Piisoni lend? autorid: ?Asju/teeneid ei saa inimestele anda ja sundida neid hindama ja väärtustama. Nad väärtustavad vaid seda, mida on ise välja teeninud. Neil tuleb lasta mõelda strateegiliselt ehk sihi nimel tegutseda ja töötada. Unistades, suunda võttes tekib omanikutunne ja see õhutab omaalgatuslikkust.?

Kõige selle tulemusena on meil lame organisatsiooni struktuur, hea meeskonnavaim, töötajate endi püstitatud eesmärgid, milleni nad tahavad jõuda ja mis neile endile meeldivad. See kõik soosib nende püsimist ettevõttes, arendab liidriks olemist, vastutuse võtmist, loob olukordi, kus inimesed õhinaga pingutavad ja viivad ellu firma sihte. Nagu väidetakse juba tsiteeritud raamatus ?Piisoni lend?, on inimestega seotud takistused tagajärjed, mitte põhjused.

Autor: Peeter Klanberg