Juhivahetus nõuab eel- ja järeltööd

Firmas vahetus tegevjuht. Uus juht oli tegus inimene. Esimesel tööpäeval käis läbi kõik struktuuriüksused, surus töötajatel kätt ja avaldas tulemusliku koostöö lootust. Esialgu töötas ettevõte endise tulemuslikkusega. Ometi ilmnesid ajapikku inimeste suhtumises, siis ka käitumises ja hiljem töötulemustes kummalised muutused. Üsnagi tühistel põhjustel tekkisid filiaalidel omavahelised arusaamatused, millest varem oleks mängeldes üle saadud ? tülli pöörati sedavõrd, et ühise eesmärgi saavutamine oli tõsiselt häiritud. Ettevõttes ringlesid sahinad ?uuest luuast?: kuu aja jooksul lõpetati töösuhe seitsme töötajaga. Ülejäänud pingestusid sellest veelgi rohkem, heast õhustikust polnud jälgegi. Uus juht tundis end üsna ebamugavalt. Õnneks on kirjeldatud sündmuste käik fiktsioon. Õnnetuseks aga tegelikkuses samalaadseid olukordi siiski esineb.

Juhi vahetumine on võrreldav ettevõttes olulise muudatuse sisseviimisega. Iga muutust, ka juhi vahetumist, tajutakse potentsiaalse ohuna. Iga juht toob paratamatult kaasa oma nägemuse protsessijuhtimisest, isikupärase suhtlusstiili, mõjutab väljakujunenud suhetevõrgustike koosseisu ja vastasmõjusid.

Töötajatele on uue juhi tulek sama raske kui uuele juhile vanasse, hästi ?sissetöötanud? personali sisse elamine. Mida ootamatum see on, seda suurem tundub inimestele sellega kaasnev risk. Töötajate peades keerlevad kindlustunde nõrgenemisest ajendatud küsimused: kas sisseharjunud töörütm säilib, mis saab minu ametikohast, tööülesannetest, mis juhtub minu palgaga.

Mida suurem on teadmatus, seda suurem määramatus. Mida suurem määramatus, seda varmamad on tekkima kuulujutud ja hirmud. Ebakindel inimene kaldub olema konfliktialtim (parim kaitse on rünnak), tema energia suubub pühendunud töötamiselt omaenese hirmudega võitlemisele. Vastuseis uuele juhile on kerge tekkima.

Uue juhi tulekuga kaasnevateks muutusteks tuleb töötajaid juba varakult hakata ette valmistama. Tähtis on, et kõik töötajad saaksid toimuva kohta tõese informatsiooni, et nad mõistaksid, millistel põhjustel muudatus toimub, ning saaksid aega ja tuge selleks valmistumisel. Hea oleks, kui leitaks võimalus uue juhi ?sotsialiseerimisprogrammi? käivitamiseks.

Veel siis, kui endine juht pole lahkunud, võiks tulevane juht ettevõtet külastada. Vana juht on oma tulevasele mantlipärijale mentoriks, just tema toetusel tutvub uus juht ettevõttega ja selle töötajatega. Kui töötajad näevad mõlema juhi vastastikku lugupidavat suhtumist ja koostööd, on ka nende kartus ?uue luua? ees väiksem. Tulevasele juhile annab see võimaluse saada eesseisvaks tööks vajalikku informatsiooni otse algallikast ning tajuda täpsemalt valitsevat õhkkonda. Järjepidevuse säilitamine organisatsiooni põhiväärtustes ja kultuuris kergendab uue juhi poolt sisseviidavate muudatuste omaksvõtmist.

Kriitiline periood uue juhi omaksvõtmisel võib olla pikem või lühem. Selle kestvus sõltub otseselt juhi aktiivsetest püüdlustest töötajatega kontakti saada, nende kui ?vanade olijate? arvamusi aktsepteerida.

Uus juht peaks enne oluliste otsuste langetamist põhjalikult tutvuma olukorraga, et vähendada inimeste ebakindlust ja võita nende usaldust. Eriti raskeks võib kujuneda olukord, kus endine juht jääb ettevõttesse tööle. Vältimaks töötajate lõhestumist kahte vastasleeri ei tasu uuel ja endisel juhi käsitleda teineteist konkurentidena.

Autor: Merle Lõhmus