- OMX Baltic0,09%319,95
- OMX Riga−0,1%970,53
- OMX Tallinn0,21%2 234,56
- OMX Vilnius−0,28%1 507
- S&P 5000,73%7 722,72
- DOW 300,49%51 176,96
- Nasdaq 1,19%27 190,86
- FTSE 1000,32%10 461,95
- Nikkei 225−0,94%68 309,46
- CMC Crypto 2000,00%0,00
- USD/EUR0,00%0,89
- GBP/EUR0,00%1,18
- EUR/RUB0,00%93,8
- OMX Baltic0,09%319,95
- OMX Riga−0,1%970,53
- OMX Tallinn0,21%2 234,56
- OMX Vilnius−0,28%1 507
- S&P 5000,73%7 722,72
- DOW 300,49%51 176,96
- Nasdaq 1,19%27 190,86
- FTSE 1000,32%10 461,95
- Nikkei 225−0,94%68 309,46
- CMC Crypto 2000,00%0,00
- USD/EUR0,00%0,89
- GBP/EUR0,00%1,18
- EUR/RUB0,00%93,8
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine
Planeerimist peetakse liigseks kuluks
Ehkki positsiooni pärast turul ei võitle enam ainult organisatsioonid, vaid üksteisega konkureerivad terved tarneahelad, nimetavad Eesti ettevõtted tarneahela planeerimist üleliigseks kuluks. Pigem tegutsetakse intuitiivselt.
Logistika juhtimises on oluline mõiste tarneahel, mis hõlmab kogu toote arengutsüklit tooraine tootjast kuni pakendi käitlemiseni. Kuidas näevad Eesti ettevõtted enda positsiooni tarneahelaturul?
Saku Õlletehase juhatuse esimehe Margus Kasteina sõnul on tarneahela mõistmine ja optimeerimine äri planeerimisel võtmetähtsusega: “Suudame tootjana tõhusalt töötada vaid juhul, kui näeme nii ennast kui kõiki oma partnereid selle väärtusahela lahutamatu osana. Seda enam, et meie klientide jaoks tulevad kõik tooted Sakult. Teisisõnu tähendab see, et meie ülesanne on tagada kogu ahela sujuv toimimine, sealhulgas asjaomaste osakondade omavaheline koostöö, et lõppfookus jääks kliendi ja tarbija teenindamisele.”Väikeettevõttele liigne kulu
Pärnu Mööblivabrik OÜ juhi Jüri Makarovi sõnul ei ole eraldi tarneahela süsteemi läbivaatamine väiksema ettevõtte jaoks väga oluline, veelgi enam, selle eraldi planeerimine võib olla liigne kulu. “Kuniks otsest lattu tootmist ei ole, on kõik korras. Bürokraatiat ja näitajaid, millel silma peal hoida, on ju niigi palju: statistika- ja maksuamet, tööinspektsioon ja nii edasi.”
Makarovi sõnul tunneb ta pigem, et tema firma konkureerib turul eraldiseisva ettevõttena. Osaliselt on selle põhjuseks asjaolu, et suurem osa tööst on projektipõhine, mis tähendab, et vajalik on hoida paindlikkust. Aastatega on Makarovi sõnul välja kujunenud ja paika loksunud ka konkreetsed logistilised lahendused.
Wolf Groupi emafirma OÜ Krimelte juhatuse esimehe Jaan Puusaagi sõnul ei pruugi see, kas firmad ise oma positsioonist tarneahelas endale aru annavad, olla väga oluline. “Kokkuvõttes konkureerivad kõik oma tarneahelatega, sõltumata sellest, kas nii sellest ka aru saadakse. Mida laiem on tegevusgeograafia, seda aktuaalsem tarneahelate jälgimine on,” väitis ta. Puusaagi hinnangul seab lõppude lõpuks ettevõtja kujutlusvõime piirid, kui laialt või kitsalt enda jaoks tarneahelat nähakse.
Krimelte tarneahelal on Puusaagi sõnul geograafiast lähtudes piiriks maakera ise, aga toote seisukohast algab tarneahel kliendi vajaduse mõistmisest ja tootedisainist ning lõpeb sellega, kui toode on kasutatud ja selle pakend utiliseeritud.
Kommentaar
Tegevus sujub ka põhjaliku planeerimiseta
Vallo Tonsiver, 7 Kohvipoisi juhataja
Meie tegevusest – kohvi, kohvimasinad ja nende hooldus – moodustab peamise osa teenindus, mistõttu ei tohi tarneahel kliendile kindlasti tunda olla. Kasutame logistika optimeerimiseks juba aastaid laotarkvara, mis tagab tellimuste õigeaegsuse. Kõiges, mis puudutab transporti, teeb meie jaoks suure osa olulistest töödest ära logistikafirma.
Kindlasti oleks võimalik luua ka mingi “teaduslikum” süsteem, aga selleks peab vast olema saavutatud mingi kriitiline tegutsemise maht. Praegu on meil ka ilma eraldi planeerimiseta kõik logistiliselt sujuv ja kiire. Eks me optimeerime, mida vähegi saab, et inimtööjõudu võimalikult efektiivselt ära kasutada.
Ahela paikasaamine üks esmategevusi
2007. aastal Jõgevamaal Tabivere vallas asutatud ja sest saati jõudsasti kasvanud paatide ja muude klaasplastist toodetega tegeleva OÜ Lingalaid tegevjuht Vahur Poolak ütles, et tarneahela täpne läbimõtlemine oli firma rajamisel üks esimestest sammudest.
“Me näeme praegu oma tootmistsüklis viit peamist etappi, alates toorme tarnest kuni toote lõpptarbijani jõudmiseni. Sealhulgas on eriti oluline kolmepoolne kokkulepe meie, Soome turustaja ja transpordifirma vahel,” ütles Poolak. Logistiliste ülesannete lahendamisel aitab alati laotarkvara, kuigi alguses saadi hakkama ka lihtsate Exceli tabelitega.
Kuna tarned on suured ja ulatuvad enamasti mitmesaja paadini, siis võetakse logistika planeerimine ette enamasti mitu kuud varem. Läbi vaadatakse olulisemad parameetrid, et kõik saaks õigel ajal tehtud ja jaotusvõrku mööda laiali saadetud. Poolaku sõnul on planeerimine on siin selgelt võtmesõna.
Estanc ASi tarneahela planeerija Katrin Tuuder ütles, et kui firma tootmismaht ületab kriitilise piiri, siis on tihtipeale otstarbekas palgata tarneahela korraldamiseks tööle eraldi inimene. “Meie ettevõte on mõne aastaga üsna kiiresti kasvanud ja seoses sellega oleme hakanud tähelepanu pöörama ka tarneahelale. Seda nii ettevõtte sees kui ka väljaspool, et oma protsesse efektiivistada,” ütles Tuuder.
Hetkel kuum
Kogu Estanci tarneahelaprotsess on kiires arenemisfaasis. Praeguseks on endale täpselt teadvustatud protsessi keerukust, ja iga lüli vajaduste analüüsiks abivahendina kasutusele võetud Visio tarkvara. “Järgmise sammuna seisab ees analüüs, seejärel korduvate tegevuste vältimine ja võimalusel protsesside lühendamine ja lihtsustamine,” ütles firma hankejuht Kersti Ojamets.
Igas osakonnas on omad väikesed tarneahelad ning nende optimeerimisega tegeleb firma iga päev. Suure ahela optimeerimine seisab veel ees.
Mis on mis
Tarneahela strateegiad
Spekuleerimine. Eesmärk on toota müügiprognooside alusel tsentraliseeritud lattu. Kuigi selle strateegiaga kaasnevad suured lao- ja kliendi vajaduste selgitamise kulud ning aeg-ajalt riknevad tooted, on positiivne aspekt tootmise optimeerimine, mis võimaldab tootmis- ja jaotuskulud madalana hoida.
Edasilükkamine. Viimane lisaväärtus luuakse tootele võimalikult hilja, lõppkliendile lähedases punktis, võttes aluseks tema vajadused. Seda strateegiat võib nimetada ka tehasejärgse tootmise strateegiaks. Sellega kaasnevad ka üksikud negatiivsed küljed, näiteks mastaabiefekti kadumine tootmises.
Täielik edasilükkamine. Nii tootmistsükli kui ka jaotamise päästikuks on kliendi tellimus. Piltlikult on tegemist aastasadu vana rätsepatööga tänapäeva turbulentses majanduskeskkonnas. Seda lahendust saab aga rakendada ainult juhul, kus kliendi ootus on just temale valmistatud toode/teenus. Taoline ootus vähendab kliendi vajadust saada see toode kohe kätte. Hoolimata selle strateegiaga seotud suurtest kuludest ning säästuefektide kaotamisest, tasub see tänu kõrgemale hinnale ära.
Logistika edasilükkamine. Selle lähenemise puhul põhineb tootmine müügiprognoosil, kuid jaotamine toimub kliendi (kauplus või lõpptarbija) tellimuse alusel tsentraalsest laost. Strateegia rakendamisel vähenevad ladustamiskulud ja tellimuse täitmise aeg, negatiivse aspektina tõusevad jaotuskulud.Allikas: Äripäev
Efektiivsust raske hinnata
Enda jaoks tarneahela lahti mõtestamisel ja piiritlemisel on oluline küsimus, kuidas selle toimimist üldse hinnata. Tehnilisi lahendusi siin kuigi palju ei ole, kõige lihtsamateks ja kõnekamateks mõõdikuteks on aeg ja raha.
Kastein ütles, et tarneahela hindamisel ja korraldamisel tuleb paika panna kindlad põhimõtted. “Kui me räägime efektiivsuse mõõtmisest või selle hindamisest, siis lähtume põhimõttest – me peame leidma kõige efektiivsema mooduse kliendi teenindamiseks, tehes seda kõige sobivaima hinnaga. Siin on kliendi silmis parima tasakaalu otsimine pidev ülesanne. Juhul, kui see tasakaal kaldub ülemäära teeninduse poolele, seab see surve alla konkurentsivõime ning mõjutab ka kulu poolt. Teisalt paneb liigne rõhk kuluefektiivsusele surve alla klienditeeninduse taseme,” ütles Kastein.
Samas niinimetatud traditsioonilise tarneahela mudelis kaldub kaalukauss pigem kuluefektiivsusele ja teeninduse pool jääb vähema tähelepanuga. “Saku Õlletehases on selle tasakaalupunkti otsimise proportsioon ligikaudu 50:50, sest näeme klienditeeninduse kõrget taset ühe oma konkurentsieelisena,” ütles Kastein.
Autor: Kaur Maran, kaasautor
Hetkel kuum
Naine on Lõuna-Koreas üllataval moel tuntum kui kodumaal
“Aafrikas tulevad kliendid siiani sageli agentide kaudu”
Naine on Lõuna-Koreas üllataval moel tuntum kui kodumaal
Podcastid
18 akadeemilist tundi, millest 16 tundi auditoorset tööd ja 2 tundi iseseisvat kodutööd
Enimloetud
2
Naine on Lõuna-Koreas üllataval moel tuntum kui kodumaal
Viimased uudised
Tartus tunnustati edukaid ettevõtjaid
Tagasi Äripäeva esilehele