Süsteemitus ei anna tulemust

Artikkel

- Uudised
- 7. september 2015 kell 15:00
Kuula
Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.
Süsteemitus ei anna tulemust
Mõõdikutest on kasu ainult siis, kui need mingi eesmärgi nimel tööle panna, ütles ASi Balti Logistika tegevjuht Joel Timm. Foto: Terje Lepp, Äripäev
Mõõdikud aitavad ettevõtjal aru saada, kas firma liigub õiges suunas. Sellele vaatamata kasutatakse mõõdikuid harva ja lastakse valitseda süsteemitusel.
Ettevõtluses kasutatavaid mõõdikuid nimetatakse KPI-ks (key performance indicator) ehk tulemuslikkuse võtmenäitajaks ning need on sageli seotud ka töötasuga.
OÜ Infovara juhatuse liikme Andres Kukke sõnul on analüütiline võimekus ja digitaalse info kasutamise oskus nii era- kui ka avalikus sektoris esmatähtsad. Nendega tasub tegeleda metoodiliselt ja sihikindlalt. “Pean analüütilise võimekuse all silmas, et ettevõtetes ei seisa andmed kasutult arhiivides ja aruannetes, vaid aitavad juhtida otsuseid ja igapäevategevusi. Nende abil saab selgeima kontrolli ettevõtte tegemiste üle,” ütles Kukke.
Analüütilise nõustamisega tegelev Kukke näeb töös, et aruandlust ettevõtteis tehakse – oleks ka raske tegutseda, kui üldse mingeid numbrilisi näitajaid teada poleks. “Kuid analüütiliseks võimekuseks on lisaks aruannete koostamisele vaja tulemusi ka analüüsida ja tegevusi tagasisidestada. Tulemuste analüüsis on oluline roll võtmemõõdikutel ehk KPI-del, mis aitavad omavahel seostada ettevõtte eesmärgid, tulemused ja tegevused,” täpsustas Kukke.
OÜs ETS Logistics äriarenduse eest vastutava ja Lean-juhtimisalast konsultatsioonifirmat OÜ Leanway vedava Marek Bankiiri sõnul kasutatakse Eestis mõõdikuid veel vähe. “Kõige tuntum süsteem on vast Nortoni ja Kaplani tasakaalus tulemuskaart, ent selle juurutamise luksust saavad endale lubada vähesed,” märkis ta.
Kui ettevõte soovib areneda, tasuks Bankiiri sõnul kindlasti mõõdikuid kasutama hakata. Näiteks parandas ühe ettevõtte komplekteerimisalale üles pandud mõõdikute süsteem kuu-kahega sooritust ligi 30%. “Inimesed hakkasid nägema oma tööd numbrites ning leidma probleeme, mis nende tööd takistasid. Nad võisid probleeme ka enne näha, kuid pärast süsteemi rakendamist muutus see tähtsamaks. Neid nähti ja nendega tegeleti.”
Seitse soovitust mõõdikute kasutusele võtuks
Mõõdikud vastavalt strateegiale. Mõõdikud peavad olema kooskõlas ettevõtte strateegiliste eesmärkidega ja keskenduma tegevustele, mis aitavad neid saavutada.
Keskendu tegevustele, mitte rahalistele tulemustele. Mõõdikud tuleks jagada kaheks: tulemusmõõdikuteks (result indicators) ja tegevusmõõdikuteks (performance indicators).Tegevuste mõõtmine on sisukam ning annab märku, millisele tegevusele peaks tulemuste parandamiseks keskenduma. Neist olulisimaid ja tulemust enam mõjutavaid nimetatakse vastavalt võtmetulemusmõõdikuteks ja võtmetegevusmõõdikuteks.
Vähem on rohkem. Olenevalt ettevõtte suurusest ja ülesehitusest võib tegevus- ja tulemusmõõdikuid olla 20–200. Võtmemõõdikute arv ühe vastutaja kohta ei tohiks olla üle viie, sest siis kaob fookus ning otsuste langetamine on raskem.
Väldi kombineeritud mõõdikuid. Mitmest osast koosnevate mõõdikutega annab vähendada mõõdikute arvu, aga selgus kannatab. Näiteks tarne kvaliteedi mõõtmine on sisuliselt kombinatsioon kahest mõõdikust: kas kaup tuuakse kohale õigel ajal ja õiges koguses? Kokkuvõttes ei ole sel juhul selge, kummale tegevusele keskenduda, et mõõdiku tulemust parandada.
Mõõdikud peaks toetama osakondade koostööd. Mõõdikud tuleks defineerida võimalikult osakondadeüleselt, mitte nende keskselt. Kõige suuremad tulemuslikkuse probleemid on põhjustatud just vähesest osakondadevahelisest koostööst, mitte niivõrd osakonnasisesest ebaefektiivsusest.
Appi ruttab tehnoloogia. Praeguste infotehnoloogiliste vahenditega, nagu QlikView või Sense, saab võtmemõõdikuid jooksvalt jälgida ja visualiseerida. See võimaldab jälgida, mis juhtub ettevõttes nüüd ja praegu, ning muudab abstraktsed numbrid meeskonnale arusaadavaks.
Kasuta Pareto reeglit. Tihti mõõdetakse kõikide klientide või toodetega seonduvat, kuid tegelikult annab 20% klientidest 80% kasumist. Selmet mõõta üldiselt klientide rahuolu, peaks keskenduma võtmeklientide rahulolule. Nii saavutab ettevõte väiksema panusega parema tulemuse.
Allikad: Andres Kukke, Infovara OÜ ärianalüüsi juhtivkonsultant, Andmeteadur
Levinud süsteem on süsteemitus
Bankiiri sõnul on ettevõtetes seni levinuim mõõdikute kasutamise süsteem see, et pole üldse süsteemi. Teisel kohal on mõni põlve otsas kokku klopsitud süsteem, mille kõige suurem probleem on samuti süsteemitus. “See tähendab, et mõõdikud on üles ehitatud suvaliselt, neil puudub seos ettevõtte strateegiaga ning need on osakonniti vastuolus,” lisas Bankiir.
Bankiiri sõnul kasutavad väga vähesed ettevõtted mõnd konkreetset süsteemi, neist levinumad on tasakaalus tulemuskaart, Lean-juhtimine või mõni selle analoog. Tasakaalus tulemuskaart keskendub neljale mõõtmisvaldkonnale: raha, kliendid, sisemised protsessid ning õppimine ja areng. Lean-meetodit rakendavad ettevõtted keskenduvad kolmele valdkonnale: kvaliteet, efektiivsus ja kulu.
ETS Logistics kasutab mõõdikud protsesside juhtimiseks ja arendamiseks juba alates ettevõtte loomisest. “Me ei ole kunagi rahul. Oleme süsteemi ja mõõdikuid muutnud pea igal aastal. Peamised valdkonnad, mida mõõdame, on meil paigas, küsimus on info täpsuses ja kvaliteedis, mida järjepidevalt parandame,” märkis Bankiir.
Universaalset mõõdikut pole olemas
ASi Balti Logistika tegevjuhi Joel Timmi sõnul pole olemas universaalset mõõdikut, mis kõigile sobiks, sest iga ettevõte on unikaalne ning seda on ka eesmärgid. Ka logistika on sedavõrd lai valdkond, et kaugeltki mitte kõik mõõdikud ei sobi igasse ettevõttesse.
Timmi sõnul on Balti Logistika nii-öelda klassikaline ekspedeerija ja nemad kasutavad juba kümmekond aastat tasakaalus tulemuskaarti. Timm nimetas seda pigem filosoofiaks kui programmiks. “Tegemist on tõepoolest filosoofiaga – fundamentaalse lähenemisega –, mis võimaldab aru saada, kas valitud kurss on eesmärkideni jõudmiseks kõige õigem,” selgitas Timm.
Tegevuste analüüsiks pakub meetod nelja erinevat vaadet – finants-, kliendi-, sisemiste protsesside ja arengu- ehk õppimise vaade. Tasakaalus tulemuskaart on informatiivne, kui meetodit kasutatakse visualiseeritult. Üks olulisemaid parameetreid, mida ettevõttes mõõdetakse, on Timmi sõnul kliendi rahulolu, mis joonistub välja soovitusindeksi baasil.
Suurim viga võtmemõõdikute kasutamisel on Timmi sõnul läbimõtlematus. “Näiteks võetakse kasutusele mingi näidik, kuid seda ei seota ettevõtte eesmärkidega,” märkis ta. Müügiinimeste seas on levinud kliendikohtumiste mõõtmine – töötajad keskenduvad sellele, et saada kirja vajalik kohtumiste arv, mitte müügitehingud, tõi Timm näiteks.
Mis puudutab müüki Balti Logistikas, ollakse Timmi sõnul jõudnud selleni, et hinnatakse üksnes müügikasumit. “Müügitöötajate efektiivsus on seotud müügikasumiga, see tähendab tulemusega,” täpsustas Timm.
Timmi sõnul pole mõtet võtta kasutusele mõõdikuid, mida mõni pealtnäha sarnane firma kasutab. Isegi kui ettevõtted on olemuselt sarnased, on iga firma arengutase ning fookus sedavõrd erinev, et ühtegi mõõdikut ei saa üldise šabloonina kasutusse võtta.
Vähem on rohkem
Timm soovitas kasutusele võtta minimaalse arvu mõõdikuid, mis oleks samas vahetult seotud ettevõtte eesmärkidega. “Kindlasti on mõistlik mõõdikud vähemalt kord poole aasta sees üle vaadata, vajadusel lisada, vähemaks võtta või fookust muuta,” täpsustas Timm. “Näidikust ei tohi kunagi saada eesmärk omaette,” toonitas ta.
Balti Logistikas mõõdetakse ka veokorraldajate koormust. “Kuna ekspedeerimisettevõttes tegeleb üks veokorraldaja väga paljude transpordiliikidega, on oluline mõista, kuhu kulub kõige enam auru – näiteks võib mõnel inimesel autotranspordi korraldusele kuluda 30 minutit, lennutranspordile aga tervelt tund, saadetiste arv kuu lõikes jääb aga kõikidel töötajatel samaks,” selgitas Timm. Seetõttu lisati ettevõtte mõõdikute süsteemi tingsaadetise mõõdik, mis kaardistab veokorraldajate ajakulu, mis võimaldab erinevatele aspektidele individuaalselt tähelepanu pöörata.
KPI oleks Bankiiri sõnul nagu tavaline mõõdik, kui see poleks seotud eesmärkidega. “Selle teeb eriliseks üks asi – see on seotud ettevõttele, osakonnale, meeskonnale või indiviidile püstitatud eesmärgiga,” selgitas ta.
Tulemuslikkuse võtmenäitajatest ei piisa
Kogu mõõdikute süsteem on üles ehitatud sellele, kuidas kontrollida ettevõtte strateegiliste eesmärkide elluviimist. “Loomulikult ainult sellest ei piisa,” jätkas Bankiir. KPI-le lisaks on vaja tegevusmõõdikuid. Logistika KPI-d sõltuvad Bankiiri sõnul ettevõtte eesmärkidest. “Kui selleks on turuosa, mõõdab ka KPI turuosa. Kui selleks on kulu kilomeetri kohta, on ka KPI vastav,” märkis ta.
Igal juhtimistasemel peavad olema oma KPI-d ja mõõdikud, mida tasuks Bankiiri sõnul üle vaadata võimalikult tihti. “Loomulikult sõltub palju töö intensiivsusest ettevõttes, aga üldjuhul võiksid koosolekud tulemuste ülevaatamiseks toimuda nädalase intervalliga,” soovitas ta.
Miks tihedus oluline on? “Kui mõni näitaja on paigast ära, oleks kuine reageerimise intervall saatuslik” märkis ta. Positiivse näitena teab Bankiir ettevõtteid, kus juhtkond alustab igat päeva mõõdikute ülevaatamise koosolekuga. “Sedasi ei lasta peamistel näitajatel paigast minna,” lisas Bankiir.
Karistamine on viga
Mõõdikuid tasub hoida kõigile nähtavas kohas, näiteks ettevõtte seinal. “Suur viga oleks neid peita kellegi arvutis kaustade sügavuses. Igaühel peab olema võimalus näha, kuidas ettevõttel eesmärkide suhtes läheb,” ütles OÜs ETS Logistics äriarenduse eest vastutav ja Lean-juhtimisalast konsultatsioonifirmat OÜ Leanway vedav Marek Bankiir. Tema sõnul motiveerib progressi nägemine töötajaid.
Enamasti reageerivad töötajad Bankiiri sõnul mõõdikute juurutamisele hästi. “Kõigile ju meeldib, kui nende tööd hinnatakse faktide põhjal, mitte juhtide subjektiivse arvamuse alusel,” märkis ta.
Ära seo töötasuga
Bankiir ei poolda mõõdikute tulemuse ja töötasu sidumist. “Kui inimest premeerida mõne mõõdiku alusel, võib tekkida nii-öelda tunnelivaade, kus muid olulisi aspekte enam tähele ei panda,” selgitas Bankiir. Tema sõnul on olnud juhuseid, kus töötajad hakkasid probleeme varjama, sest muidu oleks nende töötasu vähendatud. “Aga probleeme peab just esile tõstma ja nendega tegelema, mitte peitma,” hoiatas ta.
Suurim eksimus mõõdikute kasutamisel ja halva soorituse nägemisel on inimeste karistamine. “See nullib hetkega kogu süsteemi mõtte. Ettevõttel on ju vaja näha, kas liigutakse püstitatud eesmärkide suunas. Kui ei liiguta, on viga kusagil süsteemis ja protsessides, mitte inimestes. Karistamisega suretatakse loovus ja tahe leida parenduskohti,” rääkis Bankiir.
Pobleem on tema sõnul ka see, kui mõõdetakse valesid asju või eesmärkide ja mõõdikute süsteem on ettevõttes allapoole valesti suunatud. “Ühel õnnetul Läti laomehel oli tulemuste koosolekul üks vaadeldav mõõdik korporatsiooni Ida-Euroopa turuosa. Selge, et tema suhtes pole eesmärgid õigesti jaotatud,” märkis Bankiir.
Autor: Kairi Oja, kaasautor
Minu Äripäeva kasutamiseks logi sisse või loo konto.
- Infovara
Hetkel kuum