Ühe krooniga müüdud ettevõtte käive kerkib kümnete miljoniteni

Selles tehases aga läbinisti hallitab: Salutaguse pärmitehases toodetakse aktiivset pärmi toidu- ja joogitööstusele, kuiva pärmi toidulisanditeks ja ravimiteks ning hallitusseeni taimekaitsevahenditeks. Lisaks kasutatakse sellest toodangust tulnud jääkprodukti mahepõldudele mullaparanduseks ja väetamiseks.

Äri on tulus. Kui Salutaguse pärmitehase müügitulu võrrelda suurte Eesti toiduettevõtetega, siis möödub see neist miljonitega. Viimase aasta müügikäive oli Salutaguse pärmitehasel veidi üle 36 miljoni euro, mis on küll mõnisada tuhat vähem kui eelneval aastal, kuid näiteks jäätisetootja Balbiino käibest on see pea 8 miljonit rohkem. Salvestiga võrreldes on pärmitehase käive aga poole suurem. Võrrelda saabki neid suurte toiduettevõtetega, kuna Eestis teisi pärmitehaseid Salutagusele konkurendiks ei ole.

Kuigi Salutaguse tehas on järjepidevalt 1860. aastast Eestis tegutsenud ning kõikide riiki valitsenud režiimide puhul elus püsinud, siis 1994. aastast kuulub see Raplamaal asuv tehas Hispaania päritolu firmale Lallemand. “Eesti riik lubas selle tehase müüa 1990ndatel ühe krooniga ning sisuliselt tingimusteta: peaasi, et mõned töökohad säiliksid ning uus omanik investeeriks,” meenutas pärmitehase juhatuse liige Tiina Valk. Ta lisas, et enne müümist oligi tehas väga halvas seisus ning lagunemas, nii et esimest korda ajaloos ähvardas sulgemine.

Praegu on aga tegemist ettevõttega, mis pakub tööd umbes 140 inimesele ja olnud Raplamaa parimate tööandjate seas. Emafirma Lallemand, mille peakontor asub Kanadas Montrealis, on rahul Eesti maksusüsteemiga ning oli seda nii 1990ndatel, kui Eesti tehas oli nende esimene sisenemine Euroopasse, kui ka praegu. Kui tavaliselt kurdavad välisomanikud siinsete kõrgete tööjõumaksude üle, siis Lallemandis leitakse, et seda kompenseerivad muud soodustused. “Neile meeldib, et siin ei ole puhaskasumi maksustamist ja ettevõttel on võimalus kõik reinvesteerida,” selgitas Valk.

Põhiline murekoht on aga ilmselt paljudele Eesti suurettevõtetele tuttav: tööjõu puudus. “Spetsialistidest puudust ei ole, aga pole leida neid, kes nii-öelda põllul töötaks. Me ei ole sisuliselt masstootja ja kuna me teeme toodangut spetsiaalsetele turgudele ja klientidele, siis meie pakendamine muutub pidevalt. Seepärast ei ole meil väga suurt võimalust kõike automatiseerida,” põhjendas Valk, miks neil on vaja töökäsi, kuigi automatiseerimine on siin siiski plaanis.

Kohalikud inimesed ilmselt mäletavad aega, kui pärmitehasest tuli väljakannatamatut mädamuna haisu. Nüüd on see asendunud küll leebema, kääritatud kalja meenutava lõhnaga, kuid on siiski tehase ümbruses tugev. Plaan on sedagi vähendada.

Nii Tiina Valk kui ka Salutaguse pärmitehase puhastusjaama insener Sergei Zub on õnnelikud uue, kalli, kuid tõhusa puhastusjaama üle. “Pärmitehase heitveed on kõige raskemini puhastatavad üldse. Võrreldes ükskõik mille muu tootmisega,” rääkis Valk.

Salutaguse pärmitehases on Valgu ja Zubi hinnangul maailma parima teadaoleva tehnoloogiaga puhastusjaam. "Selle puhastusjaama võimsus võrdub 130 000 inimese reoveega. Teisisõnu, me saaksime selle jaamaga puhastada nii Tartu kui ka Pärnu inimeste reovee," tõi Valk näite.

"Siin on kasutusel peen membraantehnoloogia, mis teeb reoveest kaks produkti: kontsentraati ja puhast vett. Kontsentraat läheb mulla rikastamiseks ja vee saab vabalt tagasi loodusesse lasta. Praegu kasutame seda vett veel siin puhastustöödeks," rääkis Zub, kuid lisas, et edaspidi on plaan puhas vesi siiski Keila jõkke lasta.

Zub selgitas, et puhastusjaama membraanid on sellised, mis lasevad veemolekulid läbi ja kõik mis on suurem kui veemolekul, jääb n-ö sõelale pidama, millest tekibki kontsentraat, mis läheb nii Eesti kui ka Soome mahepõldudele mulla rikastamiseks.

Kuigi Zubi sõnul on tegemist kalli masina, süsteemi ja ülalpidamisega, tasub see ennast ära, sest see on ka neile kokkuvõttes säästev. Kõige kulukam ja energianõudlikum protsess on vee aurustamine, kuid tõhusa membraanisüsteemiga ei ole tarvis nii palju vett aurustada.

"Keskkond on meie jaoks väga oluline küsimus ja see seab konkreetsed piirid," kinnitas Valk ja Zub lisas, et aastaks 2021, kui rakenduvad rangemad puhastussüsteemide nõuded, on nemad juba praegu jõudnud uue puhastusjaamaga katsetada täielikult tulevastele nõuetele vastavust. Sealjuures ei kasuta nad praegu veel kogu võimsust ära ning tehasel on veel võimalus tootmist laiendada nii, et pole uut või suuremat puhastusjaama vaja.

Pärmitehase toodangust läheb pea kõik Eestist välja. Kui enamik saadetakse Kanada müügikeskustesse, kust saadetakse Eesti toodang igale poole üle maailma, siis Eestist sõidavad pärmi- ja hallitusseente saadused otse näiteks Aasia riikidesse, aga mingil määral ka Lõuna-Ameerikasse, Euroopasse ja Aafrikasse. "Meie põhiline käive tuleb pärmist (97%) ja taimekaitsevahendid moodustavad 3 protsenti," ütles Valk.

"Ma tean, et RMK kasutab meie RotStopi (juuremädaniku peatamiseks mõeldud kaitsevahend – toim) ja Luunja istandus kasutab PreStopi (ennetavad seened, mis hävitavad teisi taimede seenhaigusi – toim). Teadussaadetes on räägitud nii meie RotStopist kui ka PreStopist ning seda oli väga huvitav endal ka kuulata, aga ei tea, kas nad seal ka teavad, et need on täiesti Eesti asjad," juurdles Valk.

Nende ettevõtete puhul, millele me 1990. aastate alguses ei leidnud muud äriplaani või mida ootas ees pankrot, oli müük näiteks sümboolse ühe krooni eest vägagi taotluslik. Selliseid ettevõtteid oli veel mitu.

Meie lähenemine oli tollal see, et kõige parem uus omanik võikski olla välismaine, kellel olid oskused, teadmised, kogemused ning ligipääs finantsidele. Paremuselt järgmine valik erastamiseks oli Eesti ettevõte, mis pole aga ettevõtte senise juhatuse seast, aga millel oli mõistlik äriplaan ja finantseerimisvõimalus. Alles kolmas soovitus oli, et võetagu olemasolev juhtkond. Selline teadlik poliitika tundub tänapäeval imelik ja tõenäoliselt poleks see üldse realiseeritav. Aga minu hinnangul oli see tollal hädavajalik.

Ilmselt tuleneski Eesti põhiline majandusedu näiteks naaberriikide ees just sellest, et erastasime radikaalselt oma ettevõtteid neile, kes meie arvates pidid saama ettevõtte juhtimise ja arendamisega hakkama. Lätis ja Leedus ja teisteski endistes liiduvabariikides, kus püüti anda eelis juhtkonnale, jäädi mõned sammud maha ja alles nüüd hakatakse järele jõudma.

Meie kindel eesmärk oli müüa ettevõtteid, mis vajasid uut juhtkonda ja investeeringuid, avaliku konkursiga. Vastasel juhul me ei oleks saanud kaua tegutseda. Igal pool sai neid ettevõtteid reklaamitud ja iseenesest sai ka igaüks osaleda. Muidugi oleks ühe krooni leidnud tollal taskust ükskõik kes, aga küsimus seisnes pigem selles, kas oli ka raha ettevõtte arendamiseks.

Erastamisagentuuril oli tollal võimeliste ostjate väljaselgitamiseks kaval süsteem – pangad tegid meie eest palju olulist tööd. Nad valisid sellise uue omaniku, kellele neil oli usku laenu anda.

1990ndate alguses oli meil hirm, et juhtub sama mis näiteks Moldovas ja Albaanias, kus tööpuudus läks isegi üle 40 protsendi, sest ettevõtete seiskumine oli massiline. Kust me idee saime? Ida-Saksamaalt. Seal oli agentuur, mida tunti nimega Treuhand, mille ideoloogia oligi otsida ettevõtetele uusi omanikke ja maksta riigi poolt neile peale, et nad ettevõtted päästaksid. Meil tuli seda muidugi kohandada, sest meil ei olnud raha pealemaksmiseks, vaid oli võimalus osta näiteks ühe krooniga. Ideoloogia tuum oli aga sarnane.

Samas oli tempo muidugi tohutu, et seda ideed üle võtta, kuna nägime, et poliitiliste võimaluste aken on lühike. Juba 1995. aastal, järgmiste valimistega, muutuski sellise positsiooniga jätkamine raskemaks. Õnneks said suuremad erastamised siiski tehtud. Suurim, mida me tegime, oli kinnitada, et demokraatia toimib paremini, kui omanikering on võimalikult mitmekesine. See on seni absoluutselt olnud Eesti majanduse edu pant, mis on mõjutanud ka viimase kümne või kahekümne aasta edulugusid.