Mida on tööandjal õppida kriminoloogiast?

1969. aastal korraldas Stanfordi ülikooli professor Philip Zimbardo eksperimendi. Ta jättis kaks numbrimärkideta ja lahtise kapotiga autot tänavale seisma, ühe New Yorgi Bronxi linnaossa ning teise Palo Altosse Californias. Bronxis seisvat autot rüüstati juba mõni minut pärast hülgamist. Esimesed vandaalid olid ema, isa ja väike poeg - perekond, kes võttis kaasa radiaatori ja aku. 24 tunni jooksul eemaldati sõidukist kõik, mis vähegi väärtust omas. Pärast löödi sisse aknad, lõhuti polster ja muud osad ning lapsed kasutasid varet oma mängupaigana.

Samal ajal seisis teine auto Palo Altos puutumatuna üle nädala, kuni lõpuks Zimbardo ise andis sellele vasaraga paar hoopi. Varsti hakkasid ka teised inimesed vandaalitsema. Zimbardo vaatluse järgi oli enamik vandaale mõlemal juhul hästi riietatud täiskasvanud, tõenäoliselt ühiskonnas lugupeetud kodanikud.

1982. aastal esitlesid James Q. Wilson ja George L. Kelling katkise akna teooriat, mille järgi on korralagedusel omane levida. Näiteks piirkondades nagu Bronx, kus on mahajäetud hooneid ja palju vargaid, hakatakse kiiresti vandaalitsema, sest kogukond on selle vastu apaatne. Sama juhtub ühiskonnas, kus tunnetus vastastikustest kohustustest ja üksteise märkamisest on langenud.

Edukas vandalismi ennetamise viis on probleemidega tegelemine, kui need on veel väikesed. Kui parandada katkine aken kiiresti, väheneb tõenäosus, et lisandub veelgi katkiseid aknaid. Kui puhastada kõnniteed iga päev, visatakse oluliselt vähem prahti maha ja lõpuks on kõik harjunud, et tänavad on puhtad.

Kanname selle teooria üle töö ja töökeskkonna konteksti. Mis juhtub, kui ühest kolleegi või alluva peale karjumise juhtumist ei tehta välja? Mis juhtub, kui ebakvaliteetsele tööle või teenindusele vaadatakse vahel läbi sõrmede, sest “meil oli nii kiire”? Mis juhtub, kui töötajate ettepanekuid ja arvamusi justkui kuulatakse, aga midagi sellest ei muutu? Suure tõenäosusega sama, mis autoga Bronxis – negatiivne käitumine ja sellele tähelepanu mitte pööramine kasvab ja organisatsioonis ei tegutseta enam heaperemehelikult.

Praegused tööturu trendid esitavad ettevõtetele suuri väljakutseid. Edukad on need, kes suudavad värvata ja hoida parima kvaliteediga tööjõudu. Pidev talentide puudus pärsib organisatsioonide kasvu ja neil on konkurentsieelist raske saavutada või hoida. See omakorda ohustab firmade ellujäämist pikemas perspektiivis. Head töötajad ei soovi töötada nn katkiste akendega organisatsioonides. Professionaal tahab enda kõrvale samasuguseid juhte, kolleege, töövahendeid jne.

Selleks, et organisatsioon oleks töötajatele atraktiivne, tuleb luua keskkond, mis soodustab heade majandustulemuste saavutamist, töötajate arengut ja innovatsiooni. Keskkond, sh kultuur peab olema selline, mida juhid ja töötajad mõistavad ühtemoodi ning mis annab vundamendi igapäevaseks tööks.

Tänapäeva edukad organisatsioonid on laias laastus valinud kaks lähenemist sellise keskkonna loomiseks.

Esiteks keskendutakse sellele, et olla hea ja vastutustundlik tööandja. Hoolitsetakse töötingimuste, tööheaolu, taastumisvõimaluste, ühiste ürituste, traditsioonide ja muu eest. Juhtkonna moodustavad sarnase mõtteviisiga inimesed, kes loovad organisatsiooni näo oma väärtustele tuginedes. Näiteks paljud loome-, teenusmajanduse-, tehnoloogia- ja pereettevõtted toimivad sellisel viisil. Noored tehnoloogiaettevõtted kasutavad ka aktiivselt sotsiaalmeediat, et näidata, kui äge neil on töötada, ning osaletakse ka tööandjate konkurssidel. Vähem on strateegiat, rohkem on entusiasmi ja nii-öelda tunde järgi tegutsemist. Positiivne kultuur ja maine tekivad nende tegevuste tulemusena.

Teiseks lähenevad enamasti suured organisatsioonid (mitte ainult) tööandja mainele strateegiliselt ning arendavad tööandja brändi. Tööandja bränd peaks vastama järgnevatele küsimustele: „Miks peaks keegi, kes on oma töös tõeliselt hea, tahtma tulla tööle teie ettevõttesse?“ ja „Kuidas kavatsete neid endaga hoida kauem kui paar aastat?“. Kui tööandja brändi põhilubadus määratleb, mis on ettevõtte suur idee ja millist väärtust luuakse, ja brändi personaalsus määratleb, kuidas seda tehakse, mismoodi käitutakse, suhtutakse ja töötatakse, siis see on selge visioon, mis aitab kujundada organisatsiooni kultuuri. Selline raamistik võimaldab keskastmejuhtidel meeskondi ühtselt juhtida ning vähendada olukordi, kus ühe osakonna väärtused on risti vastupidised teise osakonna omadega.

Ei saa öelda, et üks või teine viis oleks ainuõige, häid tulemusi on saavutatud mõlemaga. Kõige olulisem kriteerium ongi ehk ettevõtte suurus, mis loob vajaduse selgema raamistiku kasutuselevõtuks.

Töötajad ei ole üldjuhul huvitatud pidevast töökoha vahetusest, vaid eelistaksid teatud mõistliku perioodi töötada ühe tööandja juures. Väga oluline on ettevõttele see, kuidas selle aja jooksul oma töösse suhtutakse ning milliseid tulemusi saavutatakse. Kõrge tulemuslikkus ei teki juhuslikult. Iga päev teeb töötaja valiku: kas ta panustab minimaalse vajaliku, natuke rohkem või 100%. Organisatsioonikultuur peaks soodustama tootlikkust ja kvaliteedi parandamist ettevõttes. Rahvusvahelised uuringud on näidanud, et näiteks tööheaolu kasvatamisse panustatud investeeringute tasuvus on 10-20kordne.

Tagasi tulles katkise akna teooria juurde, siis kuivõrd organisatsioonides on suur osa probleeme selliseid, mida ei saa haamri ja naela või peenemalt laseriga parandada, tuleks kõigepealt selgeks teha hetkeolukord. Mõista, milline organisatsioon me oleme, kuidas töötajad tajuvad meie kultuuri ja millised on olulisemad kitsaskohad. Ükskõik, milline eelpool toodud lähenemisviis tööandjana valida, tuleks kõigepealt välja selgitada, kus me oleme ja kas soovime olemasolevat hoida või peaksime midagi muutma.

Sageli on praktikas nii, et juhtkond on oluliselt optimistlikum kui alluvad, samuti võivad tegevusüksuste töötajad organisatsiooni kirjeldada erinevalt. Seetõttu tasuks hoida kätt pulsil, vesteldes töötajatega, luua tagasiside süsteem, kasutada uudsemaid töötajate uuringuid nagu tööandja sisemise brändi, tööheaolu ja töötajate seotuse uuringud.

Vastasel juhul võib ühel hetkel selguda, et katkiseid aknaid ei ole üks ega kaks, vaid terve korruse jagu. Senikaua, kuni neid parandada, on konkurendid saanud oma ressursse kasutada tootearenduseks, koolitusteks, turunduskampaaniateks ja muuks oluliseks. Väikeste kitsaskohtade lahendamine olnuks oluliselt lihtsam.