Innovatsioon versus muudatused

Kuigi innovaatilised algatused võivad tulla ka organisatsiooni seest, on enamasti uuenduste põhjuseks kiired muutused ümbritsevas keskkonnas. Seega tundub, et nendes riikides ja tegevusharudes, kus toimuvad pidevad muutused, on suurem surve uuenduste tekkeks, kui kaua stabiilselt püsinud paikkondades ja tegevussuundades.

Loomulikult ei piisa organisatsiooni innovaatiliseks muutmiseks ainult muutustest väljaspool organisatsiooni. Olulist rolli etendab siin firma strateegia valik. Kõrvaloleval joonisel on kujutatud firma võimalusi enda strateegiliseks positsioneerimiseks.

Firma saab konkurentsis püsimiseks valida, kas keskenduda turule või firmas olemasolevatele kompetentsidele. Turu suunatud strateegia põhineb turul avanevate võimaluste kasutamisel, haarates uusi turusegmente oma maal ja uusi turge teistes riikides. Ressursipõhine strateegia põhineb olemasolevate kompetentside kasutamisel uute teenuste ja toodete loomiseks. Püütakse luua turu tarbeks uusi väärtusi ja seeläbi saavutada konkurentsieelis. Ressursipõhise strateegia oluliseks elemendiks on innovaatiliste ideede elluviimine. Edukad innovatsioonid võivad muuta klientide eelistusi ja seega ka väljakujunenud konkurentsipositsioone ja turu jagamisel aluseks olevaid reegleid tegevusharus. Pikaajalise edukuse tagamiseks ei piisa keskendumisest ainult turgudele, oluline on nende kahe teineteist täiendava strateegia sobitamine ja üheaegne kasutamine.

Innovaatilisusel on kindel koht ka viimastel kümnenditel kogu maailmas eeskujuks olnud Jaapani juhtimissüsteemides, mille ülesehitust on kujutatud lk 9.

Jaapani organisatsioonides peetakse oluliseks keskendumist eelkõige inimressurssidele (võrreldes füüsiliste vahendite ja finantsvahenditega, mis on ka hädavajalikud). See rõhuasetus avaldab mõju nn strateegilistele tõukejõududele. Strateegilisteks tõukejõududeks loetakse organisatsioonis töötavaid inimesi, firma filosoofiat ja suunda intensiivsele sotsialiseerumisele tööelu kaudu. Need strateegilised tõukejõud omakorda mõjutavad juhtide kasutatavate tehnikate valikut infovahetuse, suhete ja tööde korraldamisel.

Kõik eelnev avaldab otsest mõju nii korporatsiooni strateegilistele alustele kui ka tegelikule elluviidavale strateegiale. Alumises reas loetletud Jaapani korporatsioonide strateegiliste aluste hulka kuulub ka innovatsioon, mille tulemusel Jaapani firmad on saavutanud kõrge tehnoloogilise taseme ja kiire toodete uuenemise. Näiteks Sony esitles esimest miniatuurset videokaamerat 1989. aasta suvel ja juba 1990. aasta suvel tõi turule kaks uut mudelit. Nii kiire toodete uuenemine eeldab, et selle ajaga suudetakse saavutada tasuvuspunkt ja hakata teenima kasumit.

Stuart Crainer oma raamatus ?75 kõigi aegade edukamat juhtimisotsust? (The 75 Greatist Management Decisions Ever Made, Amacom, 1999) kirjeldab otsuseid, mis on muutnud juhtimiskunsti läbi aegade ning jätnud kustumatu jälje mitte ainult ärimaailma, vaid ka ühiskonda. Need otsused panid aluse konveierliinile, krediitkaardile, toodete müügikampaaniatele ja paljudele teistele praegu enesestmõistetavatele nähtustele. Kõik see kuulub innovatsiooni valdkonda. Samas ei tea keegi ilmselt miljarditest ideedest, mis on aegade jooksul välja pakutud, kuid mida pole kas üldse ellu viidud või mis on konkurentsivõistluses kaotajaks jäänud.

Innovaatilisus on omandanud kriitilise tähtsuse kiiresti muutuvas keskkonnas konkurentsis püsimisel. Innovaatilises organisatsioonis töötajad õpivad pidevalt, mis võimaldab toodete, teenuste ja protsesside pidevat edukat muutmist. See omakorda nõuab kõigi organisatsiooni liikmete pühendumist muudatuste elluviimisele, töötajate kaasamisele suunatud eestvedamisstiili kasutamist ja vastava organisatsioonikultuuri loomist. Seega, edukas innovatsioon eeldab organisatsioonilist õppimist. q