Artikkel
  • Kuula
    Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

    Loo võimalused töötajate igakülgseks õppimiseks

    Analüüsimist vajavad järgmised küsimused: kuidas me õpime; kuidas me omandatud teadmisi jagame; mil viisil rakendame õpitut organisatsiooni arendamiseks; Ideaalis tegelevad nendele küsimustele vastuste leidmisega kõik organisatsiooni liikmed.
    Õppiva organisatsiooni idee toob päevakorrale organisatsiooni võime reageerida muutustele, õppida senistest kogemustest, luua uusi teadmisi kogu organisatsiooni arendamiseks.
    Õppimist mõistetakse kui kogemuste refleksiooni, analüüsi ja tõlgendamist, mille tulemusena on muutunud käitumine, mõtlemine, hoiakud ja väärtused. Seega ei ole õppimine pelgalt teadmiste, oskuste ja kogemuste omandamine traditsioonilises koolituses ja teistes formaalsetes õppimissituatsioonides, vaid igapäevatöös aset leidev loomulik protsess, mis sageli on teadvustamata ja intuitiivne.
    Chris Argyrise (1990) arvates takistab organisatsiooni kujunemist õppivaks organisatsiooniks inimeste oskamatus õppida. Paljud organisatsioonid ei tea, et selline probleem eksisteerib, sest õppimist nähakse traditsiooniliselt kui teadmiste ja oskuste omandamist. Siit tulenebki õppiva organisatsiooni ülesanne teadvustada ja väärtustada erinevaid õppimisvõimalusi, et õppida saaksid nii indiviidid, meeskonnad kui ka organisatsioon tervikuna loomaks organisatsiooni jätkusuutlikuks arenguks vajalikke teadmisi ning ideid (tabel 1).
    Õppimisvõimalusi organisatsioonis iseloomustab nende rohkus ja kõikide võimaluste kombineeritud kasutamine. Uurimused näitavad, et igapäevane töökogemus ning õppimine oma kaastöötajatelt on olulisemateks õppimise allikateks organisatsioonis (Capital Works 2000). Analüüsimist vajavad järgmised küsimused: kas meie organisatsioonis väärtustatakse igapäevast töökogemust kui õppimisallikat; kas organisatsioonis on loodud võimalused inimeste omavahelisteks aruteludeks ja kogemuste vahetamiseks.
    Kui organisatsioonis puuduvad võimalused oma kogemuste ja teadmiste jagamiseks ning õpitu talletamiseks, võib organisatsioonis aset leida intellektuaalne stagnatsioon.
    Õppivat organisatsiooni võib vaadelda neljatasandilisena, kus õppimine on siduvaks lüliks indiviidi, meeskonna, organisatsiooni ja ühiskonna tasandi vahel (tabel 2).
    Õppimine indiviidi tasandil on seotud ennast juhtiva õppimisega, pideva eneserefleksiooni ja eneseanalüüsiga. On oluline, et organisatsioon väärtustab erinevaid õppimisvõimalusi, näiteks õppimist kolleegidelt, osalust konverentsidel ja projektides, oma isikliku arenguplaani koostamist jne. Indiviidi õppimine on suunatud informatsiooni, uute ideede ja kogemuste jagamisele. Kuigi indiviidi õppimine on organisatsiooni õppimise eeltingimuseks, ei tähenda kõikide indiviidide õppimine veel organisatsiooni õppimist.
    Organisatsiooni õppimiseks loob tingimused meeskonna õppimine, kus peab tekkima vastastikune sünergia. Peter Senge (1990) leiab, et kui ei suuda õppida meeskonnad, ei suuda õppida ka organisatsioon. Seetõttu peavad meeskonnad pidevalt õppima, kuidas koos õppida. Meeskonna õppimine hõlmab teadmiste ning seniste kogemuste jagamist, võimalike lahenduste identifitseerimist, ühiste otsuste vastuvõtmist, tegevussuundade määratlemist, probleemidele lahenduste leidmist, meeskonnaliikmete omavahelist interaktsiooni.
    Meeskonna õppimine on protsess, mille käigus indiviidi ideed, mõtted, arusaamad kujunevad ja muutuvad ühise diskussiooni, dialoogi ja sünergia tulemusena meeskonna ühisteks mõtlemismudeliteks. Seega loob meeskond muu hulgas võimaluse indiviidi õppimiseks.
    Õppimine leiab aset siis, kui analüüsitakse ja hinnatakse meeskonnatöö tulemust ehk identifitseeritakse need teadmised, oskused, ideed, mis on vajalikud organisatsiooni senise tegevuse arendamiseks.
    Nende teadmiste, oskuste, ideede, väärtuste ja hoiakute talletamine loobki võimaluse organisatsiooni õppimiseks, mis väljendub muudatustes senises organisatsiooni struktuuris, süsteemides, tegevusprintsiipides, muutustes organisatsioonikultuuris või isegi visioonis. Seega saavutatakse organisatsiooni õppimine erinevate inimeste omavahelise koostöö, vastastikuse interaktsiooni ja uute tegevuste elluviimise tulemusena.
    Oluline on see, et õppimise tulemusena hakatakse tegema midagi senisest erinevalt, näiteks organisatsioonis luuakse uus personali arendus- ja koolitusplaani koostamise viis, arendatakse uus kliendi rahulolu väljaselgitamise meetod jne.
    Õppimine ühiskonna tasandil väljendub organisatsiooni väliskeskkonna pidevas analüüsimises. Õppiv organisatsioon on teadlik oma mõjust kogu ühiskonnas ning on oma tegevusega suunatud ümbritseva keskkonna arendamisele (Watkins & Marsick 1993).
    See eeldab ümbritseva keskkonna ning tulevikusuundade pidevat analüüsimist. Väliskeskkonna pidev analüüsimine võimaldab organisatsioonil õppida muutusi juhtima.
    Õppiv organisatsioon on teadlikult juhitud organisatsioon, kus juhid on õppimise toetajad ning vastutavad õppimist soodustava keskkonna loomise eest. Teisisõnu juhtides nähakse organisatsiooni õppimisjuhte.
    Juhi võimekust ei mõõdeta tänapäeval enam selle järgi, mida ta teab või oskab, vaid pigem selle järgi, kuidas ta õpib, ehk hinnatakse tema õppimise tulemuslikkust. Õppimise juhtimise protsessis võib välja tuua järgmised etapid (tabel 3):
    1) planeerimine;2) tegevusplaani analüüs;3) tegutsemine;4) refleksioon ja5) edastamine.
    Õppimine tähendab pidevat protsessi, mille tulemusena probleemid, tööülesanded ja eelnevad kogemused muudetakse õppimiskogemusteks.
    Planeerimise käigus luuakse õppimist soodustav keskkond ning tehakse ettevalmistus mingi tegevuse läbiviimiseks.
    Tegevusplaani analüüsimise tulemusena seatakse eesmärgid ning määratletakse vahendid nende saavutamiseks, kusjuures eelnevalt sõnastatud probleemid võivad muutuda.
    Tegutsemine tähendab tegevusplaani ellurakendamist. Refleksiooni eesmärk on anda tagasisidet õpitule ning selle väärtusele nii indiviidi, meeskonna kui ka organisatsiooni seisukohalt.
    Organisatsiooni arengu seisukohalt on oluline õpitu jagamine kõikide organisatsiooni liikmete vahel, et vältida edasisi vigu ning kasutada eelnevat õppimiskogemust uute ning keerukate eesseisvate probleemide lahendamiseks ning tegevuse parendamiseks (Marquardt 1996). Just uued õppimiskogemused on organisatsiooni tegevuse edasiarendamise aluseks. Õppimise juhtimine eeldab juhilt võimet julgustada, motiveerida, aidata inimestel õppida ning pidevalt parandada oma seniseid oskusi, eelkõige õppimisoskust.
    Õppimise juhtimine tähendab uute juhirollide täitmist ? juhid peavad olema mentorid, treenerid, juhendajad (Marquardt 1996).
    Õppivas organisatsioonis juht:
    a) oskab välja tuua töötajate nõrkusi ning tugevusi;b) toetab riski võtmist ning eksperimenteerimist;c) loob oma töötajatele erinevaid õppimisvõimalusi;d) annab aega õpitu ja oma tegevuse analüüsimiseks ning reflekteerimiseks;e) kaasab alluvaid oma tööülesannete lahendamisse;f) jagab probleeme ning muresid;f) võtab riske soovitud eesmärkide saavutamiseks (Mumford 1995).
    Õppimise juhtimine on seega seotud nende õpikogemuste jagamise ning talletamisega, mis on olulised organisatsiooni pidevaks arenguks. Õppivaks organisatsiooniks kujunemine on pikaajaline protsess, mille käigus kõik organisatsiooni liikmed kaasatakse pideva õppimise protsessi. Õppivat organisatsiooni võib vaadelda ühe võimaliku lähenemisena õppimise käsitlemisele organisatsioonis. Õppiva organisatsiooni olemust analüüsides võib järeldada, et õppiva organisatsiooni ideed võib vaadelda organisatsiooni arendamise viisina. Õppivaks organisatsiooniks kujunemisele saavad kaasa aidata personali- ja koolitusjuhid.
    Tuleb loobuda iganenud arusaamast, et õpitakse pelgalt formaalsetes õppimissituatsioonides. Oluline on väärtustada organisatsiooni kui mitmekülgset täiskasvanu personaalset ja professionaalset arengut soodustavat keskkonda. Üha enam tuleb analüüsida, kuidas suunata töötajaid jagama seniseid kogemusi ja teadmisi, et talletada organisatsiooni jätkusuutlikuks arenguks vajalikke teadmisi ja õpikogemusi, luua iseõppimise võimalusi ning toetada töötajate omavahelist interaktsiooni ning vastastikust koostööd.
    Käesoleva artikli koostamise aluseks on autorite bakalaureusetööd.
    Autor: Gerli Jõgi
  • Hetkel kuum
Kairit Kall: kvantiteedimajandusest kvaliteedimajanduseks
Eesti võiks muutuda kvaliteetsete toodete ja teenuste keskuseks, kuhu tullakse õppima, kuidas paremini teha, kirjutab Kairit Kall arvamuskonkursile Edukas Eesti saadetud artiklis.
Eesti võiks muutuda kvaliteetsete toodete ja teenuste keskuseks, kuhu tullakse õppima, kuidas paremini teha, kirjutab Kairit Kall arvamuskonkursile Edukas Eesti saadetud artiklis.
Vaikne börsipäev viis S&P 500 indeksi uue rekordini
Suurele reedele eelnev kvartali viimane börsipäev kergitas S&P 500 indeksi vaikselt tänavu juba 22. rekordini.
Suurele reedele eelnev kvartali viimane börsipäev kergitas S&P 500 indeksi vaikselt tänavu juba 22. rekordini.
Articles republished from the Financial Times
Reaalajas börsiinfo
Myraka ettevõtlusblogi: nonii, tibulilled, kas tulete taas? Äripidaja intervjuu oma töötajatega
Äripäeva toitlustusettevõtjast kolumnist Üllar „Myrakas“ Priks tuletas vahelduseks meelde ajakirjaniku ametit pidades omandatud intervjueerimisoskused ning usutles oma sõpru, kellega koos ta on osaühingut Suur M jooksutanud. On’s tal uuel hooajal putkas üldse kedagi peale tema enda?
Äripäeva toitlustusettevõtjast kolumnist Üllar „Myrakas“ Priks tuletas vahelduseks meelde ajakirjaniku ametit pidades omandatud intervjueerimisoskused ning usutles oma sõpru, kellega koos ta on osaühingut Suur M jooksutanud. On’s tal uuel hooajal putkas üldse kedagi peale tema enda?
Gasellid
Kiiresti kasvavate firmade liikumist toetavad:
Gaselli KongressAJ TootedFinora BankGBC Team | Salesforce
Genka ettevõtlusest: valin vähem raha ja rohkem vabadust
Henry Kõrvitsa ehk artistinimega Genka sõnul pole raha tema jaoks kõige olulisem. Tähtsam on oma aeg ja võimalus seda meelepäraselt veeta.
Henry Kõrvitsa ehk artistinimega Genka sõnul pole raha tema jaoks kõige olulisem. Tähtsam on oma aeg ja võimalus seda meelepäraselt veeta.
Tippjuhi nipid: mida teha, kui töötaja tuleb palka juurde küsima, aga …
Kui töötaja, kes pole teistega võrreldes olnud nii silmapaistev, tuleb palka juurde küsima, siis oled sa juhina juba õige hetke probleemidest rääkimiseks mööda lasknud, rääkis Prisma Peremarketi Eesti maajuht Teemu Kilpiä.
Kui töötaja, kes pole teistega võrreldes olnud nii silmapaistev, tuleb palka juurde küsima, siis oled sa juhina juba õige hetke probleemidest rääkimiseks mööda lasknud, rääkis Prisma Peremarketi Eesti maajuht Teemu Kilpiä.
Jaanika Altraja: rohepöördes õnnestumiseks tuleb vähendada ebavõrdsust
Ühetaoline tulumaks ja madalad varamaksud mõjuvad tänapäeval dogmaatiliste jäänukitena, mis suurendavad ebavõrdsust ja pidurdavad rohepööret, kirjutab Jaanika Altraja arvamuskonkursile Edukas Eesti saadetud artiklis
Ühetaoline tulumaks ja madalad varamaksud mõjuvad tänapäeval dogmaatiliste jäänukitena, mis suurendavad ebavõrdsust ja pidurdavad rohepööret, kirjutab Jaanika Altraja arvamuskonkursile Edukas Eesti saadetud artiklis
Ameerika RAM – üks auto kõikideks sõitudeks
Igapäevaselt tööle, naisega ostlema, pojaga trenni, nädalavahetusel sõpradega erinevaid hobisid harrastama, sekka suvilaehitusega seotud sõidud – kõik need saab edukalt tehtud aasta pikapi tiitliga pärjatud suure ja jõulise RAMiga USCAR – Ameerika Autost.
Igapäevaselt tööle, naisega ostlema, pojaga trenni, nädalavahetusel sõpradega erinevaid hobisid harrastama, sekka suvilaehitusega seotud sõidud – kõik need saab edukalt tehtud aasta pikapi tiitliga pärjatud suure ja jõulise RAMiga USCAR – Ameerika Autost.
Suur reede raadios: Jüri Ratas Keskerakonna võimust pealinnas
Tallinnas on toimunud revolutsioon: üle kahe kümnendi püsinud Keskerakonna võim on otsas. Aga kas uus võimuliit leiab neljakesi ka ühisosa?
Tallinnas on toimunud revolutsioon: üle kahe kümnendi püsinud Keskerakonna võim on otsas. Aga kas uus võimuliit leiab neljakesi ka ühisosa?
Eestlane tõusis suure Soome börsifirma ärijuhiks
Varem Kristiine ja Rocca al Mare kaubanduskeskuseid juhtinud Helen Metsvaht läks omanikfirma Cityconi juhatusse ärijuhiks.
Varem Kristiine ja Rocca al Mare kaubanduskeskuseid juhtinud Helen Metsvaht läks omanikfirma Cityconi juhatusse ärijuhiks.