Kuidas teatada muudatustest?

Tehnilised abivahendid nagu mail, telefon ja intranet on muutunud nii igapäevasteks, et palju asju aetakse nende vahendusel. Paljud juhid seisavad praegu olukorra eest, kus nad peavad töötajatele teatama muudatustest – struktuuri muudatustest, koondamistest, strateegia muudatustest jne. Kuid kas nendest abivahenditest on sellises olukorra pigem kasu või kahju?

Toon konkreetse näite ühest väikesest muudatusest. Üks mu sõber rääkis järgmise loo. Nimelt sai ta mõni nädal tagasi maili töörühmajuhilt, et töörühma koosolekul osalevad edaspidi vaid konkreetselt kitsama valdkonna inimesed. Tegelikult olid koosolekud ammu muutunud jututoaks, mille väärtus oli suhteliselt kaheldav, pealegi venisid koosolekud alati väga pikaks – kirjeldas sõber. Seega tegelikult positiivne sõnum, mis tekitas temas aga tõsise negatiivse vastureaktsiooni. Peale loomuliku esialgse psühholoogilise reaktsiooni, et teda on grupist välja arvatud, tekkis tal tõsine küsimus, et kui ta enam koosolekul ei osale, siis kuidas tehakse erinevate valdkondade vahel koostööd. Seepeale saatis ta töörühmajuhile mürgise maili vastu, miks see ei ole hea idee ja miks nii ei lähe. Sama reaktsioon tekkis loomulikult ka kõigil teistel, kes enam gruppi ei kuulunud.

Hiljem analüüsisime koos, et mis tekitas sellise negatiivse reaktsiooni asja suhtes, mis tegelikult oli positiivne. Pealegi on mu sõber inimene, kes üldiselt läheb muudatustega hästi kaasa. Jõudsime järelduseni, et negatiivne reaktsioon tekkis puhtalt maili teel sõnumi edastamisest.

Kui selline reaktsioon tekib inimestel väikese muudatuse puhul, siis milline on veel reaktsioon tõsise suure muudatuse korral, kui sellest teatatakse mail teel. Olgu see muudatus siis struktuurimuudatus, organisatsioonide ühinemine vms. Kuulda on isegi, et mõnedes organisatsioonides teavitatakse koondamistest maili teel.

Mis on sellest loost õppida muudatuste kommunikeerimiseks?

Räägi inimestega

Ma küsisin sõbralt, mis ta arvab, kaua töörühmajuhil oleks kulunud aega tema veenmiseks oma idee osas. Ta arvas, et ilmselt mitte üle 2 minuti. Vahetu suhtlemise mõju ei tohiks muudatuste situatsioonis alahinnata. Lisaks loob vahetu suhtlemine rohkem usaldust.

Räägi inimestega isegi siis, kui sul on kiire

Loomulikult teadis töörühmajuht, et muudatuste sõnumit on parem näost-näkku edasi anda, aga kiire oli. Lõpuks veetis ta oluliselt rohkem aega tegeledes negatiivsete reaktsioonide ja vastupanus inimeste veenmisega, kui oleks kulunud vahetult sõnumit edasi andes. Kokkuvõttes kulub sul vähem aega, kui juba alguses panustad sõnumi vahetusse edasiandmisesse.

Selleks, et inimesed muudatust aktsepteeriksid, peavad nad aru saama põhjustest.

Mail iseenesest peab olema piisavalt lakooniline ja lühike, et seda loetaks ja seega ei ole võimalik seal kõiki põhjendusi ja selgitusi välja tuua. Seega loeb igaüks sellest välja seda, mida tahab. Ebapiisava põhjenduse puhul hakatakse põhjuseid eeldama, mis aga sageli ei lähe kokku tegelikkusega. Näiteks luges minu sõber mailist välja, et kahe valdkonna vahel enam koostööd teha ei soovita, kuigi tegelikult taheti vaid koosolekut muuta tõhusamaks ja fookusseerida ühele teemale.

Enne kui sa istud arvuti taha ja kirjutad maili pealkirjaga muudatused, soovitan mõelda, kas see ikka on kõige tõhusam kommunikatsiooni viis ja milliseid reaktsioone ainuüksi sellise maili saamine võib esile kutsuda. Kuigi see võib tunduda esmapilgul kõige aja- säästlikum, ei pruugi see hiljem tegelikkuses nii olla.