Kas grupi peakorteris istuvad parasiidid?

Mitmesuguste protsesside (sealhulgas ühinemiste ja ülevõtmiste) tulemusena on meiegi majandusmaastikule tekkinud päris suur hulk ettevõtete gruppe.

Paljud selliste moodustiste omanikud ja tegevjuhid on märganud, et kokkukuhjatud tükid ei anna tihtipeale oodatud tulemit. 1+1 ei ole 3 või rohkem, vaid pahatihti hoopis alla kahe! Milles asi? Kõigepealt peaks määratlema, millest jutt.

Kui lehitseda esimest kättejuhtuvat telefonikataloogi, siis kohtab peaaegu igal leheküljel firmasid, mille üks nimeosa on ?Grupp? või natuke peenemalt ?Group?. Vähesed neist manavad silme ette pildi mitmeärilisest ettevõttest. Pigem vastupidi ? Eesti tingimustes suhteliselt suured mitmeärilised ettevõtted liignime ?Grupp? üldjuhul ei kasuta.

Nende kontsernide edu taga on teadagi filosoofia ?Suur on ilus?, kuid nii mõnigi kontsern on saavutanud teistest suhteliselt enam edu tänu kontsernijuhtimise kõrgele tasemele.

Esimeseks nõudeks siinjuures on kontsernijuhtimise sobivus sellele kontserni tüübile, mille konkreetsed väärtust loovad strateegilised äriüksused moodustavad.

Vastavalt sellele (sobivuse) printsiibile on võimalikud kolm erinevat kontsernijuhtimise filosoofiat:

- juhtimine strateegilise planeerimise abil;

juhtimine finantskontrolli abil;

juhtimine strateegilise kontrolli abil, mis kujutab endast sümbioosi kahest esimesest variandist.

Peatumata põhjalikumalt eelpoolnimetatud variantide erisustel tuleb märkida, et maailm on muidugi mitmekesisem ja tegelikult esineb iga filosoofia puhul mitmeid erivariante.

Oluline on siiski määratleda, millise põhivariandiga ühe või teise kontserni juhtimisel on tegu.

Teiseks tuleks teada, et kontsernijuhtimisel on põhimõtteliselt võimalik väärtust lisada neljal erineval moel.

Esimesel puhul, tütarettevõtte/äriüksuse otsesel mõjutamisel, kindlustab kontsernijuhtimise kõrgeim tase, et äriüksustel oleks pädevad juhtkonnad ja nad oleks varustatud vajaliku strateegilise plaaniga.

Seejärel allokeeritakse selle plaani teostamiseks vajalikud ressursid ja jälgitakse täitmist.

Näilisele lihtsusele vaatamata on siin tegelikult tegemist keeruka protsessiga, kus tuleb tunda mehitamise, plaanimise, tulemuste mõõtmise ja hindamise, motiveerimise ning arendamise kõrget kunsti.

Äriüksuste vaheliste suhete mõjutamise puhul on peakorteril võimalik aidata kaasa koostöövõrgustiku tekkele kontsernis.

Koostööd otsitakse ja leitakse ka iseseisvalt, kuid kontsernijuhtidel on võimalik seda protsessi sujuvamaks ja efektiivsemaks muuta.

Valdkonnad, mille puhul kontsernijuhid eelkõige väärtust lisada võivad, on näiteks transfeerhindade mehhanismi kujundamine, kauplemisjõu suurendamine nii ostmisel kui ka müümisel, ühtse motivatsioonisüsteemi arendamine jmt.

Mõjutamisel teenuste osutamise kaudu osutab kontserni kõrgem juhtimistasand teatud teenuseid või täidab teatud funktsioone. Põhilisteks eeldusteks väärtuse lisamisel on siin kõrge tasemega spetsialistide olemasolu ja mastaabisäästu efekti saavutamise võimalus.

Tegevuste kaudu, mis on suunatud kontserni kui terviku arendamisele, on eelkõige tegemist kontserni portfelli juhtimisega.

Erinevalt kolmest esimesest väärtuse lisamise võimalusest, kus tihtipeale initsiatiiv tuleb äriüksustest, peetakse kontserni portfelli juhtimist kontserni kõrgema juhtimistasandi prerogatiiviks.

See tundub ka loogilisena, sest kontserni kõrgem juhtimistasand on loomult ju tegelikult vahendaja ? ta aitab omanike kapitalil jõuda just nendesse äriüksustesse, kus see kõige paremini töötab.

Autor: Vello Rääk